以人为本的高职薪酬开发研究(2)

    6.改革与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。

    7.薪酬体系的科学性与可操作性。高职薪酬体系的科学性与可操作性可以考虑以下几方面的因素:一是管理性的判定，包括是否设有专门负责薪酬管理的主管人员，是否定期举行薪酬，高职院校是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见，是否定期对薪酬制度进行检讨、修订。二是明确性的判定，包括是否有明确的薪酬表，是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核，大部分教职员工是否算自己应得的薪酬，规章是否完备，是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定。三是能力性的判定，包括是否引人职务薪酬或技能薪酬，是否进行技能分析或职务评价，是否通过技能测验、、考核制度来决定薪酬的职级。四是激励性的判定，包括是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬，是否根据教学数量与质量确定业绩薪酬或奖金，是否设立了以奖励为目的的全勤津贴，奖金是否采取业绩奖励的方式。五是安定性的判定，包括现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求，现行薪酬制度是否达到一般水平，多年来薪酬的上升有无高于教学效率提升的情形出现。

    三、改革高职薪酬管理的途径与措施

    1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬"(Total Compensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园，相互配合的工作，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。

    2.激励性薪酬管理方案。传统的以身份为参照的薪酬管理方案，应该被以对教职员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为高职院校管理和开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，目的是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，以人为本的高职薪酬管理方案鼓励教职员工参与和积极贡献。其主要的实现措施包括:把教职员工作为学校办学的合作者;改变以工作量特别是课时测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;加大教职员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额;使教职员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收人比重缩小，不稳定收人加大。

    3.差异化的薪酬设计。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划时代那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应高职院校的需要，取而代之的应该是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，科研人员、专业带头人在学校里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工作人员身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。管理者在设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度:特殊专业人员薪酬制度、高职称人员薪酬制度、高层管理者薪酬制度等。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。

    4.引入监督和沟通机制。高职院校引人监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，教职员工监督是最好的监督，而薪酬沟通能更好地发挥教职员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与教职员工沟通薪酬，包括以下做法:让教职员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表;发布文件详细向教职员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让教职员工产生误解;建立相关信箱，随时解答教职员工在薪酬方面的疑问，处理相关投诉。

    5.实行弹性福利制度。高职院校在福利方面的投人在总的成本里所占的比例相对是比较高的，但这一部分的支出往往被教职员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在;而且，教职员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让教职员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，教职员工可以从学校所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

    6.重视薪酬调整。通过薪酬调查，高职院校可以了解专业人员及其他技术与管理人员的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制学校的人力成本。同时，满意度调查的功能并不一定在于了解有多少教职员工对薪酬是满意的，而是了解他们对薪酬管理的建议以及不满到底在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。高职院校薪酬调整包括生活指数调整、效益调整以及工龄调整等。学校领导者必须在方法上科学化，情感上公平化，否则，将会适得其反。

    7.薪酬等级的宽波段化。薪酬等级的宽波段化主要特征是:加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业教师的工资等级间的差距更大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升。职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些低职称低学历教师也可以与高级别教师享受一样的，而且教职员工薪酬浮动幅度加大，对他们的激励作用加强。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的业绩情况弹性处理。这可以增强教职员工的创造性，抑制一些人仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，给学校更大灵活性的同时，也给教职员工更大的发挥能力的空间。