如何在企业中加强绩效管理(2)
2013-12-03 01:18
导读：绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前、后分别发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，保证每个团队和个人都能理解什么是公司的要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。
另外，在设计绩效管理体系时，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估而缺乏过程控制，会不利于企业长远的发展。
4 绩效管理中的技巧
根据以上分析可以得出如下流程：
绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情景”的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部署对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚地认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部署需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：①主管要给员工回馈和肯定；②改进与发展计划的制定；③通过沟通使员工得到不断的激励；④沟通公平而且客观。
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更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞
开心扉，以坦诚态度同心协力的解决问题，已达到绩效沟通双赢的目的。
现在就来讨论一下从绩效计划和沟通反馈环节中的应用技巧，至于绩效评估的设计方法和绩效面谈在其他资料中多有提及，在此不再赘述。
绩效计划就是员工与经理共同研究以确定员工在下一阶段应该做什么工作、定以绩效评价方法、分析并计划克服工作障碍、就工作达成一致共识的过程。关键是制定个人绩效目标并得到承诺，并且要符合SMART原则。按照三步进行，绩效准备、绩效会议、确认。
4.1 具体操作如下：①员工根据部门主管制定的个人绩效承诺和职责，制定自己的阶段个人绩效；②员工确定参与的项目、参与程度、时间段；③制定完目标后，与部门主管签字确认；④在所规定的阶段中有什么大的变动或目标调整，需员工和经理双方讨论修改。
绩效管理循环是从计划开始，以评价结束。但是能使绩效管理发挥最大作用的还是终结的环节——持续沟通。去掉中间环节，绩效管理就只能叫做绩效评估了，绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。在沟通时要使员工感到你是在帮助他而不是审问，下面有一些技巧：⑤沟通时要使员工感到我们是一起的，比如：“我们如何解决这个问题？”“我如何才能帮到你？”⑥不要在询问时带有威胁的语气。要通过询问得到足够的信息，以便你和员工解决问题⑦要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备⑧不要仅仅看到问题，也要看到成绩，人们不仅仅需要知道哪些地方做得不好，更需要知道哪些地方做得好。有成绩时应该祝贺⑨要鼓励员工自己评价自己工作的进展，如果他们知道你是想帮助他们成功而不是挑毛病时，员工是诚实的。
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如果我们把绩效管理看作是一个解决问题的过程的话，那么紧紧依靠感觉是不够的。必须要有一些记录数据的方法并记录你所作的决策。这就是数据的收集。需要做那些文档呢？
4.2 目标达到/未达到的情况①员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需的具体证据②对你和员工找到问题原因有帮助的其它数据③你和员工进行绩效谈话的纪录，问题严重时还应让员工签字④关键事件数据。
前面我们已经提到了绩效管理要制定目标、很好的沟通、做好记录，并且要评估和反馈，但这样还是不够。绩效管理的根本是为了提高生产效率和保证每个员工的成功，这就要求你搞清楚员工绩效好的原因和绩效差的原因，想办法提高绩效。这就是绩效诊断的技术，与员工一起确定成功或失败的原因，以便加以克服，这个方法需要和员工一起合作并在一年中的任何时候都可使用。可以使用头脑风暴法，诊断可以从以下四点来发现问题：①知识：有做这方面工作的知识和经验吗？②技能：有应用知识和相关技术的能力吗？③态度：有正确的态度和自信心吗？④外部障碍：有哪些外部不可控的因素？
