国有企业核心员工的差异化激励(2)
2014-08-23 01:02
导读：值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步
值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。这就要求我国国有企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。海尔集团的“三工并存，动态转换”机制是一个很好的例子。
在核心员工内部实行差别激励
核心员工在个性、价值观方面也存在着差异，他们的具体需求是不同的，企业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。我国国有企业可以采取以下措施：
了解核心员工的具体需求
通过访谈、问卷调查等方式收集核心员工的需要信息，并注意洞悉、发掘他们的潜在需求，建立起核心员工需求信息档案。
针对需求对核心员工进行激励
在为核心员工要达到的目标制定激励措施时，或者核心员工已经取得了绩效，需要进行奖励时，企业可以设立激励委员会，征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；委员会再根据核心员工的需求信息档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为补充；然后，针对这些激励措施，激励委员会考虑各种制约条件，根据核心员工要达到的目标或贡献进行评估，制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合，交由核心员工选择后予以实施。
评估激励措施
在对核心员工进行激励后，考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，从中吸取经验或教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供鉴戒。通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
激励核心员工应注意的几个环节
需要有公平透明的考核机制
由于激励建立在绩效的基础上，如果绩效考核缺乏公正，势必使激励的对象和内容产生扭曲。
处理好对核心员工激励和对普通员工激励的关系
重视对核心员工的激励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂钩原则，综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”，协调好对两方面员工激励的关系，尽可能做到公平。
塑造企业文化，凝聚团队力量
企业文化是一种软性的凝合剂，它通过在企业中建立共同的价值观来强化员工之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成企业巨大的向心力和凝聚力。
