隐性领导与组织的知识创新研究(2)
2014-11-13 01:03
导读：5． 隐性领导方式会稳定知识型员工队伍，减少关键人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识型员工的稳定，而知识型员工的难于
5． 隐性领导方式会稳定知识型员工队伍，减少关键人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识型员工的稳定，而知识型员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，特别是关键岗位、可替代性差的员工的离职将直接影响到一个组织知识创新能力的起伏和维持，隐性领导方式的几大特点都较有利于稳定知识型员工队伍，比如说下属中心论。
三、 隐性领导在知识创新管理中的具体应用
1． 搭建一个自主发挥的舞台，营造出适合于知识创新的氛围和环境。领导者首先要“用人不疑，疑人不用”，充分放手授权给下属来进行知识创新活动，对其工作的过程、方法和细节尽量减少干预，为其搭建一个自主发挥的舞台。同时领导者要在组织内部营造出一个适合于知识创新的环境和氛围，如果这些条件不成熟，领导者就隐于幕后，那么将会是十分危险。这种适合于知识创新的环境和氛围主要靠隐性领导的两种常用方式——机制领导和文化领导来实现。机制领导主要是指知识创新的激励机制、运作机制和评价机制的建立和完善；文化领导主要是在整个组织内部形成一种适合于知识创新的文化氛围，这种氛围必须要包含六种文化因子，即鼓励创新、宽容失败、倡导交流、提倡合作、允许质疑、信任和谐。领导者积极打造这种适合于知识创新的组织文化，必将对组织内各个知识主体之间的知识流动和转化，对知识个体勇于创新的劲头，都产生良好的影响。
2． 在下属进行知识创新的外围，为其扫除各种障碍。基于知识创新的复杂性和动态性，隐性领导嵌入知识创新管理的一项重要工作是在下属进行知识创新的外围，为其扫除创新过程中各个环节的障碍。隐性领导可以通过强化组织学习和加强员工
培训，创造更多的正式和非正式的交流与讨论空间，加强组织内知识库的建设和丰富，开展运作流程再造和组织结构变革，增加组织的知识资产，完善组织的信息系统，改善组织与外部的沟通和连接方式等多种手段来在扫除各种障碍，保证组织知识创新的顺利进行，并且让员工感觉不到领导的太多介入。其中领导者可根据本组织的实际情况，识别和选准知识创新的薄弱环节，有所重点的进行外围扫除。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 3．通过设计或改变环境及条件来引导和调控知识创新。知识创新不应该是完全随意的，需要切合组织的发展战略、立足于企业的实际情况和符合外部的需求，而知识型员工也有一定的自我迁就和创新的惰性与非理性，这些问题都需要采取隐性领导的方式来进行引导和约束。隐于幕后的领导者可以通过设计和改变环境与条件来引导和调控整个组织的知识创新，比如说通过新政策的出台、旧制度的修订、特定信息的注入和组织形象的微调等手段，这里着重介绍如下的三种形式：
（1）调控隐性压力。隐性压力是领导者通过非直接介入的方式来为组织内的知识型员工和团队施加的压力，它的根本是让领导内隐。当组织内的知识型员工或团队激情减弱甚至出现自我迁就时，领导者可以通过注入外部同行的竞争或挑战信息、公布组织内一些创新走在前列的团队情况、制造工作任务重要且进度紧迫的舆论、修订一下激励制度等手段来对其施加更多的隐性压力，让其自愿和自然的回到创新的正轨上来。当组织内的知识型员工或团队感到压力过大难以承受时，领导者可以多组织一些业余活动来帮助其缓解心理的压力，并适当降低隐性的压力。
（2）强化组织的愿景和战略。知识创新要求创新的个体有相当大的自主性，而相之而来的是容易出现盲目性和与组织的愿景、战略等出现脱节，且越是创新型人才越希望领导者不要干预其活动，所以采取隐性领导的方式就是要通过开展愿景的内外宣传、举办组织的战略和策略研讨会、导入和完善形象识别系统等手段来强化组织的愿景和战略，以加强组织内各知识个体对其的认同感和深层次理解，从而引导和规范他们的创新活动。
