特许经营模式下的人力资源管理(2)
2015-03-17 01:43
导读：4．法治观念淡薄，人治观念浓厚 国内特许企业在对特许人的管理上比较注重适应中国的国情，注重密切总部与加盟商的关系，如年度送奖品、召开加盟商
4．法治观念淡薄，人治观念浓厚
国内特许企业在对特许人的管理上比较注重适应中国的国情，注重密切总部与加盟商的关系，如年度送奖品、召开加盟商联谊会等，以增进特许人和加盟商的理解和信任，为业务的顺利发展奠定基础。但在这种观念影响下，加之我国法制建设时间不长，导致一些侵犯知识产权的行为，如模仿甚至直接假冒知名特许经营店；加盟商违反特许经营协议的有关规定，私自在店内经销假冒伪劣产品；特许者只注重加盟商数量的扩张和收取加盟费，忽视维护特许经营系统的形象和声誉。
5．激励机制不完善
许多特许商目光短浅，只看到眼前利益，对加盟者采取苛刻的管理政策，将短期收入的增进作为首要目标，而缺乏能够增进长远效益的激励机制。许多特许企业一味追求企业扩张，从新加盟店中收取高额的一次性加盟费，或是以高价出卖区域特许权，之后便不闻不问，加盟店搞好搞活都不再关心，没有利用激励机制来调动加盟商的活力，使得加盟者只顾自己利益而脱离整个加盟体制。加盟店内部也同样存在着缺少员工激励措施的问题。
二、麦当劳的人力资源管理借鉴
美国麦当劳公司最初既没有发明快餐，也没有发明特许经营。1955年3月2日麦当劳公司成立的时候，市场上早已有汉堡王(Burger King)、肯德基炸鸡(Kentucky Fried Chicken)、好味鸡(ChickenDelight)等特许经营快餐连锁，并且已经各霸一方。麦当劳能够克服巨大生存压力，确立自己一席之地，很大程度上归功于其创设的一套特别的管理制度，尤其是在人力资源管理上的成功经验。
1．严格的制度保证
麦当劳公司在加盟商选择上非常小心谨慎，严格按照特定制度筛选，不准有任何走样。企业创始人克罗克认为这是保持麦当劳公司长期利润的重要原因。对于新加盟餐厅，麦当劳公司只收取一定数量的一次性加盟费，其后的利润则来自加盟店开张以后从其营业所得中收取的5％左右的特许权使用费。在采购方面，麦当劳坚持不收回扣的原则，把集体采购所得的价格优惠转移至各加盟店上。麦当劳公司把加盟店的财务状况看得比公司总部还重，拒绝从加盟店赚取财务方面的利润。克罗克独一无二的特许经营
哲学非常简单：特许经营公司不应该剥削加盟者的血汗，而应该帮助加盟者成功，只有这样才能塑造自己的成功。这是诚实而且合乎逻辑的想法，因为如果特许经营公司与加盟者之间的关系不和谐，双方都是不可能成功的。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 2．务实的选才策略
新员工进入麦当劳的门槛并不高，没有什么特
殊的要求，面试也比较简单，最初由人力资源部门去面试，再由各职能部门面试，第三步请他来店里工作三天，看这个人适合做什么工作，他有哪些优点可以来帮助麦当劳。在麦当劳，只有踏实的人才能走向高层管理岗位。超过九成的麦当劳管理人员是从员工做起的。因此，许多低文凭、在别的公司根本不可能得到重用的人，却在麦当劳得以施展才华。在20世纪80年代，公司26位领导人中就有12人没有高等学历，但他们同样为麦当劳做出了巨大的贡献。
3．有效的激励约束策略——走动管理
“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一，它来自于麦当劳第一代领导入克罗克，如今作为一种管理理念风靡全球。基本内容是：通过主管深入下去，经理下基层体察民意，发现问题，沟通意见，解决问题，增强与部属及相关组织的团结，从而共创业绩。走动管理经过半个世纪的实践证明了它的优越性，为麦当劳的扩张奠定了扎实的基础。这种基于人本管理理念之上的走动管理有利于改善企业高层和下属的关系，增强企业凝聚力。企业领导经常到职位比自己低的员工中去，和他们打成一片，关心下属的工作、生活，有利于双方密切交流沟通，消除隔阂，凝聚人心。
4．丰富的课程内容，连贯的培训体系
