品牌变革下的人力资源管理实践：一个生态政治(2)
2015-03-20 01:22
导读：(三)品牌变革机制在于权利 在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制
(三)品牌变革机制在于权利
在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制、分配机制、人事机制、柔性机制、缓冲机制和竞争机制，充分考虑员工或管理层的接受程度，讲究民主决策和执行。对于重大品牌变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。另一方面，品牌变革的动力是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润，所以，创新品牌变革机制目的不仅仅是为了调和内部权力关系，而是为了更好地适应和满足客户权利诉求。
(四)品牌变革的方向在于和谐
20世纪 80年代以来，组织生存和发展的外部环境发生了翻天覆地的变化，企业正面临着经济全球化、竞争无国界的崭新格局，各国市场逐渐趋于国际化。因此，要提高中国企业品牌在国际市场的影响力和竞争力，就必须进行品牌战略的变革与创新，[3]其最终目的是让品牌生态系统与内外环境更加和谐统一；使品牌内部各运行要素合理有效地配置及运行机制功能的有效发挥，并对品牌目标的实现、品牌整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响，从而实现品牌生态的健康和可持续发展。
二、品牌变革下的人力资源管理实践：生态政治学维度
从一定意义上来讲，无论是品牌变革中还是在品牌变革后，品牌变革从根本上可以说是一个政治过程。在这种急剧变革的品牌生态环境下，我们认为可以从生态政治学这个全新的语境和独特维度来进行人力资源管理各个流程和环节实践，从而迎接品牌竞争所带来的前所未有的挑战。
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(一)资源重新分配：配置合理的权力关系
权力具有两重性，积极的权力是建立在社会化基础上的，它表现为关心组织的利益和目标，帮助群体和成员设置目标、沟通信息，寻找实现目标的途径；消极的权力是建立在个人主义基础上的，表现为统治和屈从，下属完全处在被动地位，潜力得不到充分地发挥。[4]品牌变革中的人力资源管理实践的有效开展，必须削弱管理者消极权力，缩小组织内部的权力差距，向不同层级的管理者配置合理的权力资源，建立低权力差距程度的组织。在品牌变革实践中，领导和高层管理人员倾向于采用授权的管理风格，下属参与决策的机会多、参与决策的程度高，成员参与各个层次的决策和参与解决问题的活动频繁，这有助于避免和降低组织的负面政治化程度。 (二)清晰的绩效评估系统：注重参与
尽早和深入地参与往往给员工一种控制品牌变革的感觉，他们会认为变革是自己的事情。这样，他们可以很好地理解变革，会对变革实施做出更多的承诺，所以，应该赋予基层员工和服务对象更大的决策参与权，在管理过程中将员工利益包括进来，自下而上的而非自上而下的管理决策过程和通过管理层与员工层的直接对话机制实现组织利益。因此，在品牌变革的新形势下，要建立参与式的绩效评估系统，让上司、同事、下属、员工、顾客、供应商等都参与到绩效评估中，这样保证能全方位评估员工的业绩。具体到人力资源管理实践中，可以采取差异化绩效管理方法，把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功品牌变革的经验告诉我们，参与性程度对绩效管理甚至品牌变革的成败有关键性的影响。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布） (三)合理的薪酬分配体系：关注公平
对组织而言，公平就是政治利益、经济利益和其他利益在全体组织成员之间合理而平等地分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等，[5]这是品牌变革的内在要求和顺利开展的深厚基础。人力资源管理部门要在组织变革中重新进行人力资源的组合，在变革前建立科学公平的选人机制、在变革管理过程中建立公平的薪酬制度，对变革过程进行严格的目标管理和绩效管理，有效地推动变革，并将变革进行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬体系，因为其直接关系到成员的利益分配。一个组织的薪酬体系包括基本薪酬体系和奖励薪酬体系，基本薪酬体系注重内部公平性和外部平衡性，否则会导致并加剧组织内部群体之间和个体之间的冲突，这种冲突将破坏组织内部协作，滋生内部成员勾心斗角、拉拢关系的消极性政治行为；奖酬标准和体系是塑造和增强组织文化的基本方法，应该注意分配公平和获得的权利平等性，从而使组织有效地向员工宣传品牌思想和价值观念，并使之理解认同。
