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建造真正的高层治理团队(1)

2015-04-13 02:13 于“高层治理团队”的著述很多，然而多数 企业 对高层治理团队持有一种错误的看法。在问及企业的高层治理团队时，一位执行副总裁回答道：“团队？嗯，你们怎么定义团队？我们的高层领导是一个强手如林的集体，很难称的上是一支团队。我们很少象一个团队那样开会，我们很少见面。大家并非都持有一致的观点。我不愿说我们工作各行其是，但到处充斥着自我为中心的行为。哪里能看到团队的影子？” 　　下面是另一种你可能一次次听到过的说法：“我以为团队方式确实可行。但我仍以为，不值得费时费力把我们的高层治理部分变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。他对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度。　　企业一致性　　企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层治理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。　　实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依靠于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些上风。　　企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与同一，即高层治理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数目、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层治理团队能够做到信息、资源及决策的共享。　　那么行为的协调与同一到底是以怎样的标准来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层治理团队。第一家公司我们托辞为Harsa Industries A.G.(编者译：哈萨 产业 公司)，其高层治理团队的行动上缺乏协调同一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层治理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。　　哈萨产业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。　　从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们终极意识到在制造本钱和质量上存在根本性 题目 。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有题目，我会往解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。　　在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，实在哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既分歧作，也不互动。　　如此导致这家公司终极被接管，就由于它只有一群治理精英，却形不成一支高层治理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。　　相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨产业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是 教育 、贸易及产业三类出版物。媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层治理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的治理队伍，才使公司的成功变革成为可能。　　该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决 题目 和共享信息。　　集体行动　　事实上，任何高层治理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。　　首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体职员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上往很明显，然而很多 企业 中治理高层职员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层治理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层治理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。　　高层治理群体必须做“真正的工作”。大部分高层治理职员只是审批别人的工作，他们需要亲身往发掘事实、 分析 题目并解决题目。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深进探讨的会议。而在哈萨公司，高层治理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。　　部分经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加进治理团队。　　把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出治理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。　　但是治理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时预备好的。假如一个企业组织碰到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投进资金与时间往 发展 。假如缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体气力迅速采取战略行动。