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组织内部如何有效授权(2)

2015-05-08 02:17
　　领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：
　　1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
　　2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管请示。
　　3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。
　　4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。
　　5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。

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　　四、授权中应注意的问题
　　要做到有效授权，仅仅遵循授权原则是远远不够的，还应讲究授权的艺术，这就要注意以下几个问题。
　　1． 授权要有根据。以备忘录、授权书、委托书、手谕等书面形式授权，这样做有三大好处：一是当别人不服时，可借以为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做出超越权限的事，又避免下级反授权，同时也便于授权之后的考核；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。如果是口头授权，可以采取当众授权的方式，这样有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授权给谁，授予了什么权，以及权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买帐”的现象。
　　2． 授权稳定性。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造有利条件让其以功补过，不必马上收权。另外，授权后管理者应强调下属的工作成绩，不要斤斤计较其执行工作的手段，不应因下属工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。
　　3． 留心有意或无意地收权。这种情况屡见不鲜，当你已明确授权某人做某事，而在某一天，当你在走向办公室的路上遇见他时，漫不经心地问一句：“你的计划向某某谈到了吗？”你会发现他像泄了气的皮球一样，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正授权就结束了。