困境与对策--------ERP的调查研究报告(1)(2)
2015-05-24 01:46
导读：在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示： 厂名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAA
在市场份额上，国内的MRP-II/ERP厂商更是不能和国外的MRP-II/ERP厂商相比。在我国ERP市场主力厂商的市场份额如图所示：
厂名 SAP QAD ORACLE JDE FOURTH SHIT CA BAAN SYMIX SSA
份额% 28.7 6.8 20.7 7.5 7.2 3.2 3.0 1.6 5.8
与国外ERP厂商相比，国内ERP厂商有以下弱势：1、实施经验不足。国外ERP厂商有几十年的实施经验，国内的ERP厂商只有几年的实施经验，而ERP既是一项计算机工程，但它更是一项复杂治理工程革新。2、国内ERP厂商的机构不齐全：缺乏ERP设计实施的治理咨询机构。该机构对内参与ERP的设计，对外参与对客户实施ERP进行咨询，为厂商替企业实施ERP提供正确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERP厂商设计ERP软件时，只是有计算机设计职员参与，而企业治理职员基本上没有参与。3、众多国内ERP厂商在进行ERP软件开发时，只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERP厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施治理变革，而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施治理变革并不是一相情愿的事，假如企业只是需要现代治理模式的计算机翻版，这就要ERP厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施ERP时失败的主要原因之一。
国内ERP厂商与国外ERP厂商相比有具有一定的上风：1、国内ERP厂商在技术上和国外的ERP厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERP正在和电子商务紧密联系起来；为了适应企业动态的治理模式，各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM（Dynamic Enterprise Module）,以实现业务治理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERP厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内ERP厂商理解的更为深刻。3、国内ERP软件在价格上具有很强的上风。国外的ERP软件往往很贵，只有一些大型或特大型企业才有能力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希看之所在。
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从国内销售和服务收进超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希看。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP治理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始ERP治理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上鉴戒国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的间隔，固然浪潮国强进进ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。
三、 ERP的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的治理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：定期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。为什么ERP系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？中小型企业能不能实施ERP治理系统？如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能进步？而在中国，90%的企业可是中小型企业！
从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施职员还是ERP厂商以及为企业实施ERP治理咨询的治理咨询公司，都以为ERP工程是“一把手”工程。从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP熟悉模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。他们以为，只要投进一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难题目。实在，ERP首先应当作为治理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业治理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些职员还习惯计划经济下的传统的治理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不定期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深进的研究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，很多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业职员缺乏培训，对最近的治理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂治理者缺乏信息技术知识，而信息技术职员缺乏治理经验。
