困境与对策--------ERP的调查研究报告(1)(3)
2015-05-24 01:46
导读：对于大中型企业来说，企业领导对现代治理理念较熟，企业治理制度和企业运行的治理机制较为健全，基础设施完备，职员培训较为充分，所以大中型企业
对于大中型企业来说，企业领导对现代治理理念较熟，企业治理制度和企业运行的治理机制较为健全，基础设施完备，职员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时碰到的阻力较小，而且轻易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时碰到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目中途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否由于如此而不能上ERP项目呢？我以为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立与1960年前后Joseph Orlicky 等人开发的第一套物料需求计划（Material Requirements Planning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源治理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源治理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的治理
哲学、治理理论、治理技术和治理方法的出现，必然成为企业资源治理系统发展的催化剂。这一过程扼要分阶段如下：
阶段 企业经营方式 题目提出 治理软件 基础理论
60 年代 l 追求降低本钱
l 定货点法治理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数目 MRP系统 l库存治理理论
lMAST
lBOM
70 年代 l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整 闭环式MRP系统 l能力需求计划
l车间作业治理
l计划、实施、反馈与控制的循环
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80 年代 l追求竞争上风
l各子系统缺乏联系
如何实现治理系同一体化 MRP-II系统 l系统集成技术
l物流治理
l决策模拟
90 年代 l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源 ERP系统 l供给链
l混合型生产环境
l事前控制
由此可以看出ERP的实质是治理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的治理理论和治理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产治理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。四、 ERP实施的瓶颈及对策
对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。由于对基础较好、治理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业怎样才能进步ERP项目成功率呢？
在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，假如企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希看，也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。假如在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、治理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、治理水平高的企业，那么在ERP价值供给链中连接ERP供给商、企业以及治理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将治理水平进步。
（科教作文网 zw.nseac.com整理） 如何使得ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部分。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施预备过程中积极配合治理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施职员完成企业职员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估预备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。由于，假如企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的预备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：
