从委托代理理论看企业层级组织的演变(2)
2015-07-05 01:00
导读：现代企业总体上先后采用过三种层级组织结构。第一种：控股公司结构，简称Ｈ型结构；第二种：集中的、按职能划分部门的结构，简称Ｕ型结构；第三种
现代企业总体上先后采用过三种层级组织结构。第一种：控股公司结构，简称Ｈ型结构；第二种：集中的、按职能划分部门的结构，简称Ｕ型结构；第三种：多分支单位结构，简称Ｍ型结构，即事业部制。随着层级组织的演化，也产生了新的委托代理问题。
U型组织也称为“一元结构”，是指按商业功能（如营销、制造等）对组织进行单元的划分。它的明显特征是集中控制，其所有的决策均来自于企业的最高领导，有利于企业集中有限的资源投资到最有效的方向上去；有利于产供销各环节的紧密协调，从而克服市场交易的高额费用。缺陷在于高层经理们过多陷于日常经营活动之中，无法做好长远的战略规划，并且高层经理往往只是从各自负责的部门的立场而不是通盘地评价企业的总体政策。这种结构一般适用于单一产品系列或一个地区的市场及小规模、经营环境稳定简单的企业。
相对于U型企业层级组织的集权管理来说，H型企业是一种高度分权的组织结构。H型组织是指一家企业拥有多个不相关联的产业单元，它们都是一个利润中心或投资中心。由于H型企业拥有下属产业单元的股权，企业领导者能比外部投资者更容易获取产业单元的信息，从而提高决策质量，故有人认为H型企业作为内部资本市场优于外部资本市场。但经过实践证明，这种组织缺乏企业发展的总体方向和战略，其资源配置往往取决于子公司的经营行为，不能显示其长期效益和整体活力。在H型的层级组织中，由于企业控制分散，总部对下属的利润中心很难实施有效的监督和约束，造成代理成本太高。所以那些创立于20世纪60年代的H型企业为了突出主业经营，纷纷卖掉了他们难以驾驭的一些不相关产业单元，而另外一些则向M型企业转化。
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Ｍ型结构是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的事业部结构。分公司即事业部，是按产品或地域设立的半自主的利润与责任中心。各分公司通过下设的职能部门来协调生产经营活动，而在它们之上设有总办事处。总办事处既监督、协调各分公司的活动，又负责整个企业的资源分配。这样就使政策制定和
行政管理两项职能实现了分离，高层经理因此得以摆脱日常经营活动，集中精力从事长远的战略决策。事实上，Ｕ型结构可被看作是包含于Ｍ型结构之中的，Ｍ型结构内的每一个分公司（事业部）本身都是按Ｕ型结构组织的。
M型层级组织被许多现代大型企业所采用，但是也产生了许多委托代理问题。在现代公司中，由于股权的广泛分散，没有人拥有任何一家公司的具有实质性意义的股份，企业的控制权已经转入公司管理者的手中，往往会造成巨大的代理成本，甚至影响到企业的生存。如何解决这些新的委托代理问题，对我们是一个挑战。
3． 层级组织中委托代理问题的解决方案。（1）让代理人成为剩余权益的拥有者。美国经济学家阿尔钦和德姆塞茨认为企业实质上是一种“团队生产”方式，企业内成员之间必定存在着互相偷懒和搭便车的机会主义动机，为了避免道这种问题，必须在企业内形成一种监督机制，让少数人专门从事监督其他成员工作绩效的工作。为了使监督者有积极性，还必须设计出一种新的制度安排，使监督者的偷懒对自己没有利。这就是赋予监督者一种权利或地位，使之成为索取扣除其他要素所有者的报酬之后的剩余报酬者，即享有剩余索取权。这样监督者获得了一种不再偷懒的激励。他们都认为让经营者（代理人）拥有剩余权益，是降低代理成本的根本途径。（2）利用市场竞争机制约束代理人行为。在市场经济中，即使在所有权与控制权分离的情况下，由于存在着经理市场、产品市场和资本市场的竞争，代理人所受到的压力是多方面的，这种压力使代理人不敢过于偏离委托人的目标而为所欲为，从而使代理成本被限制在某一限度内，不可能无限制地增长。（3）设计有效的激励约束方案，并对代理人的工作进行严格监督和准确评价。激励约束方案的设计，一是要依据企业经营业务的特点，决定是选择依据效果的合同还是选择依据行为的合同。二是要依据代理人的效用函数制定报酬合同。在委托人与代理人签订合同并实施之后，委托人必须对代理人的工作实施有效的监督和准确的评价，这是委托人对代理人实施奖惩决策的依据。从而构成对代理人有效激励和约束的重要一环。只有有效的监督，才能防止代理人的欺诈或偷懒；只有准确评价，才能赏罚分明，真正起到激励约束作用。（4）改进和完善公司治理结构，强化股东对董事会的约束机制。在现代公司治理结构中，股东对董事会有选举和罢免权，而董事会对经理有任免、监督和奖惩权，经理拥有经营权，形成一种相互制衡的关系。如果这种机制运转正常，则可以起到对代理人员有效的激励约束作用。
