燃气企业的内部成本管理思考(2)
2015-09-03 01:09
导读：二、对策 1、在内部管理上绩效考核利润的核算中，要减少固定资产折旧的年限。期望多长时间收回管网投资，就应该设定几年的折旧年限。 比如将折旧年
二、对策 1、在内部管理上绩效考核利润的核算中，要减少固定资产折旧的年限。期望多长时间收回管网投资，就应该设定几年的折旧年限。 比如将折旧年限设定为10年，那么当期的收益如果不能大于项目投资的十分之一，燃气公司就会放弃；而按照现在的折旧年限，只要当期的收益能大于项目投资的三十分之一，燃气公司就会考虑选择。 由于投资折旧的加快，在作投资决策时，就会放弃当期收益不能弥补投资折旧的项目，从而提高投资效率。因此折旧年限的设定会对投资效率产生决定性的。加大了当期投资对利润的影响，促使经营者考虑近期投资收益率的，可以有效控制投资规模，关于跟路等
市政工程，要通过检查予以约束。 2、改变核算上收入和成本不配比，满足内部管理的考核需要。 从内部成本管理需要出发，使收入和成本费用形成配比。一是接驳费收入不完全在当期确认收入，分10年进行确认。其主要目的是为了降低当期利润，有利于提高成本意识；二是当期投资按10年摊销，而不是现在的30年。其主要目的是与接驳费收入形成配比，同时加大投资折旧，降低当期利润，有利于提高成本意识。 内部管理上改变核算办法带来的好处： （1）大大降低当期考核利润，使开源和节约对利润的影响处于均衡状态，培育成本意识，打造燃气公司低成本运营的核心能力； （2）利润的大大缩水，会促使经营者审视市场开发的有效性，对应收账款额度较大或回款较难的项目，会采取谨慎态度，可以有效控制应收账款规模。 3、严格固定资产的核算和结转，防止将费用纳入投资的行为发生。 由于管网资产按照30年进行摊销，对当期的利润影响很小，因此不同程度的存在将一些其它的成本和费用纳入投资总额的事情，从而增加投资成本。为减少该类事件的发生，一是要加强会计核算的管理，二是对超预算投资要直接冲减当期利润，使增加投资与增加费用的效果趋于一致。可以有效避免将费用纳入投资的行为发生。 4、投资管理采取预算管理，总额控制；做好投资预算、考核。 固定资产投资一定要根据公司的资金实力确定规模，避免盲目投资，一是固定资产投资会给公司现金带来很大压力，造成融资成本增加；二是无节制的投资会造成大量的投资浪费，降低投资收益率。 （1）对公司当期投资要采取预算管理，总额控制的，严格控制投资规模。年初在制定计划预算时就要根据总公司的经营情况和融资计划确定年度的投资规模，各燃气公司的固定资产投资再次额度内分配。 （2）项目投资要按照优先次序进行。要首先确定长输管道、场站等重点项目的建设计划，优先满足这些项目的投资需求；常规管网及其它固定资产投资在剩余额度内按照各公司上报计划的一定比例予以分配；各公司在内部投资计划的安排方面要优先考虑市政管网投资，特别是跟路工程要优先于一般管网投资。 （3）采取燃气公司自报投资计划，总公司进行投资预算分析、考核方法：对于燃气公司投资预算的详细，除明显错误外，不再对具体项目的合理性进行评估，合理性由各燃气公司决定，同时要执行第二条的相关要求，但控股公司要备案核查。
