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企业员工的职位薪酬模式探讨(2)

2015-09-07 01:01
　　（2）导致组织效率部分降低：在这种薪酬模式下，员工为了使自己在职位评估中获得较高的分数，将会产生一些不利于组织发展的非理性行为。
　　（3）无法准确地为高素质员工的工作绩效支付报酬：通过职位等级和工作相对价值的评级来确定薪酬水平，在一定程度上限制了组织对高绩效员工支付报酬的灵活性。
　　（4）职位薪酬模式导致严重的纵向职位倾向：由于更多的职责、尤其是管理监督的责任，会带来薪酬的增加，因此，组织中的技术专业人才会出现转向他们并不擅长的管理职位的倾向，而无心追求专业技能的积累和发展。这样的趋势极其不利于个人和组织的持续性发展。
　　（5）导致组织官僚主义的日益严重：根据职位层级和控制水平来确定其相对价值，将会产生不必要的汇报次序和权利关系。
　　
　　3 职位薪酬模式的实施步骤
　　
　　第一，规范的职位管理体系是职位薪酬模式建立的基础，因此，职位分析，包括职位设置、职位分类、职责定义和职位说明书的撰写等工作必须先行完成。
　　第二，尽可能确保每一个职位的员工都是基本称职的。如果将一个不称职的员工安排在某个较高等级的职位上，则很难保证职位薪酬模式的内部公平性。
　　第三，在规范的职位体系基础上，运用科学的量化的职位评估系统对职位相对价值进行评价，并尽可能保证整个过程和结果的客观性和公平性。职位评估是实施职位薪酬模式的关键环节。目前比较通行的职位评估法是“海氏（Hay Group）三要素评估法”。海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的能力、承担的责任）。
　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
　　上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
　　平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。
　　下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要， 如科研开发、市场分析干部等。
　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。它是职位说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现代理论和方法，按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程这种方法专门用于组织中人员报酬的确定，其本质上是一种职务系统评价方法，它首先对组织的职位体系进行评价，确定各个职务的相对价值，然后再以此为依据来确定工资额。ァ　〉谒模夯分薪酬等级（P a YGrading）。组织根据职位评价的结果，将得分相近的职位划分为同一等级，使所有的职位区分为数个薪等。目前学术界尚未对组织薪等数目的确定形成统一的理论，一般认为，薪等数目不仅与组织规模（员工人数）有关，对于员工的职业生涯发展亦有重要的影响。倘若薪等数目多，员工未来的晋升空间便较大（胡秀华，1998）。近年来随着组织结构扁平化的发展趋势，薪等数目也随之减少。一般而言，目前以划分10—15个薪等的居多；考虑未来组织扁平化，借助“宽带”的思想，薪等数目会进一步减少。Cooke（1995）曾指出，在组织扁平化并寻找行政简化的同时，薪资结构会朝薪等数目减少的方向发展。具体的划分方法可以按照由低到高的顺序进行等差或等比划分。