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民营企业人力资源治理的对策研究(1)

2015-10-09 01:03 [ 内容 提要]：改革开放以来，我国民营 企业 得到了长足的 发展 ，为我国 经济 的发展、人民生活水平的进步做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加进世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中碰到了一些 题目 ，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从 目前 情况来看，民营企业的人力资源治理不完善是严重制约企业发展的一个重大题目， 此题目严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源治理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的题目。对我国民营企业人力资源治理进行 分析 、探讨具有直接而现实的意义。在本文中，笔者对我国民营企业人力资源治理的重要性，人力资源治理存在的题目及对策进行了分析、论述，并在权力制约、进步民营企业家素质、增强企业凝聚力等方面提出了相应的对策。　　[关键词]：民营企业　人力资源治理　题目　对策　　改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂进室，成为 中国 当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营治理权一般集中在所有者自身，所有者和经营治理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营治理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营治理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源治理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源治理治理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想团体、希看团体、万向团体等一大批优秀企业，在治理上，这些企业走出了家庭形、经验型治理的小圈子，开始重用人才、重视 现代 化治理。 1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业眼前的却是一道严重的困难：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进进，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲 金融 危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质题目……，民营企业进进了理性的第三次创业 时代 。　　然而，中国加进WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源治理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的 科学 公道的人力资源治理系统。民营企业从目前来看进进到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源治理都存在着这样或那样的题目。　　一、 加强民营企业人力资源治理的重要性　　（一）人是生产力中最重要的因素　　***同道“三个代表”重要思想，深刻反映了马克思主义关于生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理，是在 社会 主义市场经济条件下深化对劳动和劳动价值 理论 研究 和熟悉的根本思想武器。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。***同道指出，“人才资源是第一资源”。这是对马克思主义原理的创造性继续和发展。人是生产力中最活跃、最革命的因素。当代企业治理是以人为中心的治理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争回根到底表现为人力资源的竞争，戴尔。卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的治理。　　（二）民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势　　家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于治理和技术人才的引进。民企固然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易本钱”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源本钱就会很高。私企中工人的利益往往被业主忽视。工人，特别是农民工经常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。而国有企业， 由于长期 历史 沉淀及国家政策原因， 从职员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法相比的上风。在新经济时代，企业夸大以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占上风，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源治理的获得上风，必须顺应新时代人力资源治理的发展趋势，利用自身的上风，采取有效的措施加强人力资源治理。只有通过人力资源治理的完善，民营企业才能进步其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。　　二、 我国民营企业人人力资源治理的现状　　（一）民营企业家的自身题目　　1、民营企业家的治理权力缺乏制约　　民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策治理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式治理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的治理模式便会诱发一系列的题目，很轻易造成决策的盲目、治理的混乱与权力的滥用，终极导致企业的衰败。　　2、民营企业家的素质参差不齐　　（1）除了一些团体化发展的企业及一些从事高 科技 行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的治理人才学历偏低。　　（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投进的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，由于会误事；人才更不能用，由于他们会夺你的山河；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。　　（二）缺乏人力资源的战略规划　　我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。号称创百年企业还只是纸上谈兵。　　（三）机构设置不到位，缺乏专业的人力资源治理者　　目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源治理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部分的功能仍停留在传统的人事治理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源治理者与现代人力资源正规化、专业化治理极不协调。　　（四）夸大治理，激励手段单一　　大多数民营企业过于夸大组织中的治理制度和治理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能进步员工的工作***，员工使用效益没有达到满足化。　　（五）民营企业的薪酬治理误区　　我国的民营企业在薪酬治理中存在很多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，以为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。　　（六）民营企业的培训开发态度不正确　　一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。对中低层的治理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得职员培训用度的投进水平低，效益不够明显从而使企业文化建设与员工素质进步成为空谈，治理者队伍建设不能取得实质性进展。　　（七）民营企业的职员流失严重并缺乏控制　　在我国很多民营企业中，没有现代人力资源治理的理念，对人的治理夸大通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业远景不明朗或内部治理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不公道，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了贸易、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置本钱， 影响 工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。　　（八）民营企业资源匮乏，难以网罗人才　　很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容： 捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正由于这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。　　三、民营企业人力资源治理的对策　　民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我以为，出路就在于重视和实施个性化治理。　　（一）将权力制约原则贯彻到民营企业的决策治理中　　应进行公道的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监视、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部分职员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部分各层治理职员的目标、权力与职责，促使各职能部分、各治理职员在自己的职责范围内正确地行使权力。　　（二）进步民营企业家的素质　　民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业治理的练习，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多治理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、治理，勾画下一幅蓝图。　　（三）解放思想，转变观念　　民营企业要从夸大重视对物的治理向对人的治理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正熟悉到人是企业的第一资源，把人的治理从简单的人事治理上升到现代真正的人力资源治理，熟悉到人力资源治理不仅是人力资源部分的事，而是各级治理职员的职责，为企业人力资源治理发展奠定一个良好的基础。　　（四）建立公道正当的雇佣合同制　　改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职职员、咨询职员的数目迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低本钱，灵活用工等短期需要。　　（五）广开进口，建立多种招聘渠道， 建立吸引人才的机制　　作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的 方法 ，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。　　1、在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；　　2、在人才引进结构上要科学公道，既要有数目，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数目的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把治理放在适当得位置上，公道引进经营治理类人才；　　3、在人才引进手段上要善于利用社会化、 网络 化、市场化的手段，要主动适应，积极走出往，招聘到适合企业发展得急需人才；　　4、在招聘过程中，企业应该让应聘职员获得比较客观、具体的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满足。（六）重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制　　人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。　　1、树立不拘一格，用当其时得观念。　　2、树立扬长避短，用当其才的观念。　　3、树立为职择人，任人惟贤的观念。　　4、树立着眼群体，互补互济的观念。　　（七）完善机构设置，加快对人力资源治理者的培养　　要设立专门的人力资源治理部分，行使人力资源治理的职责，使人力资源治理决策化、 科学 化、规范化。同时要加快人力资源治理者的培养，从 目前 情况来看，民营 企业 可以从外部吸引部分人力资源治理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源治理的理念和知识，培养专业的人力资源治理人才，并与职业资格培训密切联系起来， 使民营企业人力资源治理走上正规化、专业化的道路。　　（八）夸大“以人为本”的治理理念　　“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。在新 经济 时代 ，民营企业要熟悉到人力是能够创造更多价值的资源而不是本钱，要把留意力放在如何开发人才、公道使用人才、有效治理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。　　（九）全方位构件人力资源治理体系　　人力资源治理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源治理，必须从全方位构建人力资源治理体系。　　1、建立科学的治理制度。　　2、建立科学的激励机制。　　那么如何有效激励员工呢？　　（1）对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的留意，加强员工的回属感和对企业的认同感；　　（2）可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的 内容 来激励员工；　　（3）营造一个共同努力，***共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；　　（4）根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；　　（5）采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；　　（6）自主选择式报酬；　　（7）实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。　　总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同治理层所适宜的激励措施也是不同的。　　（十）走出薪酬治理的误区　　树立 现代 的薪酬治理理念，尽快从传统的工资治理转变到现代的薪酬治理。即从收进分配制度向人力资源投资理念转变。　　其次，民营企业要想建立科学的薪酬治理体系，领导者就必须 学习 把握企业薪酬 理论 、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬治理的先进经验及 方法 ，发挥***协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬治理。　　此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。　　（十一）增强企业吸引力，降低员工流失率　　1、建立制度化约束机制　　2、内部治理规范化　　要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化治理。它应包括两方面内容：　　一是治理者有较高的治理水平，尽量能做到科学决策、公道分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。　　二是在人力资源治理各环节摒弃经验治理，真正做到科学治理。其中有几个重要治理环节务必留意。　　第一， 要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。　　第二，