一切来自员工满足度(1)(2)
2016-02-14 01:10
导读：肯定员工的个人价值 尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却以为薪酬并非创造员工满足度中最重要的因素。
肯定员工的个人价值 尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却以为薪酬并非创造员工满足度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲 金融 危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收进变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意往。"我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。" 根据酒店的调查，让员工最满足的方面除了"酒店把我们当名流淑女看待"之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志以为首先"要给员工一种作为个人被认可的感觉".当经理人对一个部分或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好-但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。假如仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心 理学 角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。 与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部分总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会留意收集自己员工的爱好爱好，在奖励他或过生日时投其所好。"作为治理者，应当多花点时间往了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。"狄高志说。在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会进步他的待遇， 目前 他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。"我感到非常满足，"这位年近半百的名流说道。 除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要以为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以天天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉团体在全世界治理的其他酒店中往分享经验。"五星在酒店业里象征着最高级别。"在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。
远景光明的职业道路 曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志以为，丽嘉团体在二十年前成立时确立的关注员工的公司
哲学 ，与 中国 文化的精华颇为吻合。"比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我 发展 的愿看。"波特曼丽嘉让员工感到满足的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的远景。 保证充足的培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。 对于新员工，酒店首先进行为期两天的进职培训，主要先容丽嘉的 历史 、 企业 文化和经营理念；进进各个部分之后，则是为期三个月的培训，根据不同的岗位需要依照具体的清单完成。"员工加进酒店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进一步夸大公司理念。"丁萍先容说。事实上，不仅与新员工就
培训方案有所交流，酒店还会定期发出一些培训需求的咨询，根据员工的整体需要做出有关的课程安排。 在技能方面，每个部分都有自己的培训师，一般是由对培训工作有爱好也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下 学习 培训 方法 ，并被授予相应的资格往培训部分的其他员工。在知识方面，酒店会定期开设课程，包括领导力、沟通技巧、企业治理等等，员工假如到了一定级别或是有爱好都可以参加。有些员工还会要求往外面读书，只要是与工作有关的课程，如 旅游 、
英语 、 计算 机等等，酒店就会替他支付继续深造的用度。 每个月各种培训课程都会贴在人事部的告示栏里，以供员工自由选择，同时酒店还鼓励员工跨职务、跨部分参加培训。"比如人事部有人往上烹饪班，餐饮部的可以往销售部学习。"丁萍说。这样既增强了部分间的联系，又增加了员工技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。 尽量选拔内部人才在领班、主管、经理这一级别上，波特曼丽嘉几乎从来不考虑外聘，而是选择内部提拔。每年都有超过100位员工，可以在原来的岗位上得到提升。本地员工也有机会取代较高位置的外籍员工，目前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员工担任的。治理层对自己培养的员工寄看很高，并且以为让他们看到职业发展的远景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。 对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议来考量。部分负责人会就其工作表现和水准做出评价，同事们也会提出各自的意见，有些职位还需进行技能考核。"不过这些都只是我们 参考 的因素，很关键的一点是我们会和他沟通，看他本人是不是有上进的要求。"丁萍解释道。 给员工改进的机会今年上半年SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉无疑也受到 影响 。但在此期间，酒店没有裁掉一名员工。"实在我们基本上不会解雇员工，总是尽力把他们留在酒店里。"狄高志说，"特别是当出现了一些超出我们控制范围的 题目 ，而导致酒店的效益受损，更不能将这种危害转嫁给员工。" 即使对那些一时表现不好的员工，人事部分也会仔细探求背后的原因－可能是最近家中有事使他无心工作；或是根本没有人好好教他，他不会做；也可能他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的 分析 后，将分别有针对性地加以解决。 狄高志坦言，酒店尊重、关怀每位员工，但无疑期看他们都能够达到酒店要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确酒店标准并引导他改正。假如有需要，还可以为他调换工作岗位。"总之，员工有很多机会往改进。"
