浅析跨国公司人才本土化战略(1)
2016-02-17 01:15
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二十一世纪是 经济 全
二十一世纪是 经济 全球化的 时代 ，跨国经营将成为各国 企业 常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture） 题目 。如何面对交叉文化和处理文化冲突是 影响 跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效 方法 之一是治理职员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理职员，尤其是中高级治理职员、关键技术职员等主要由所在国当地职员担任。近一二十年间，固然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地职员作为高级治理者。 中国 1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方职员往往受过较多的西方 教育 ，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理职员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理职员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低本钱。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有上风，更能理解总部的意图。这也是最初进进中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理题目时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对题目时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有题目，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在尽大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙往脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是 科技 的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争回根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数目不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大条件。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们眼前的另一个题目。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋团体在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。② 治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮团体的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公然信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加进本公司…”③ 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的 发展 空间，让他们对未来布满希看。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。 毋庸置疑， 许很多多在华的著名公司， 在致力于使用中国确当地人才方面都进行了巨大的努力，为进步中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们往开发、制造和倾销产品。外资企业非常重视员工培训，以为培训对进步企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步进步员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部往参加长期或短期培训。 外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。很多人对外企的培训赞不尽口，都希看能有这样的培训机会。 外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投进9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，很多企业不重视职工的培训，不重视培训的投进，不重视培训效果的跟踪和反馈。 跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面： 第一、进步企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。假如大量的所在国职员进进跨国公司确当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。 第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。 戴维。A.利克斯以为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是由于忽略了文化差异所招致的结果。”有人以为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营本钱，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理职员，公司必须投进大量经费，进行较长时间的全面深进的有关知识的培训。同时， 这些外派职员还要享受高额的补助和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅用度等。直接聘用子公司所在国职员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。 第三、在一定程度上保证了公司治理职员的相对稳定。 母国职员进进异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理职员在所在国履行治理职责中途而废；母国治理职员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会 影响 治理职员的稳定。在东道国当地
招聘当地治理职员则会减少这种负面影响。 人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，是非并存的。从 理论 上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。由于它不考虑治理职员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内公道调配和使用人力资源，更符合日益 发展 起来的全球战略需要。但在实践上，由于很多子公司的所在国要求雇用当地职员担任治理职员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使治理职员国际化，跨国 企业 必须在很大的地理范围内分散招聘职员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理职员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的用度较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。 跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为 中国 培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理职员有更多的机会接触国外先进的 科学 技术和治理经验，熟悉市场 经济 的经营机制。这些新型企业治理职员和技术职员在国内的活动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融进
世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理职员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方职员的部分经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职职员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
注释：
