企业物流模式转换分析(2)
2016-07-26 01:01
导读：（四）协调成本。企业将物流业务委托给3PL公司或联盟方后，仍然必须保有物流协调部门，以充分协调企业、第三方(或联盟方)、客户之间的关系。如安排
（四）协调成本。企业将物流业务委托给3PL公司或联盟方后，仍然必须保有物流协调部门，以充分协调企业、第三方(或联盟方)、客户之间的关系。如安排和协调运送；调查客户需求；更新预测到的需求并与第三方（或联盟方）联系，要求其提供相应服务等。由此发生的成本称为协调成本。协调成本可以用物流协调部门的运行费用来衡量。
（五）集成成本。厂商和第三方（或联盟方）之间的信息系统集成是物流模式转换中的重要影响因素。如果厂商同第三方（或联盟方）之间没有良好的信息集成，是不可能达到理想的物流服务水平的。现在较为常见的情况是在厂商和3PL提供商之间建立电子数据交换（EDI）系统。建立这类系统的成本即集成成本。
（六）体制成本。企业内部自营物流转化为社会化物流，必然引起企业流程和组织的重大变革，必将涉及企业内部部门利益和个人利益的重大调整。各部门和各个的利益保护已经成为企业物流模式转换的主要障碍，传统的经营体制正严重地制约着我国现代物流业的发展。物流业涉及国民经济的多个部门，其
行政管理工作也分别涉及经贸、交通、铁路、民航、外经贸、海关等众多部门。传统“条块分割”的管理体制，及各部门出于利益保护，使现代物流业的发展面临诸多障碍。第一，审批手续多且繁琐。若一个企业要从事铁路、公路、航空、海运货物运输，就必须分别向铁路、交通、民航、外经贸、海关等多个部门提出申请，获得有关许可证后才能营业。第二，部分领域对外资企业开放，却禁止国内企业进入，这与开放中的市场、及与现代物流业快速发展的形势不相适应。第三，由于物流设备、电子数据缺乏统一规范和标准，导致物流无效作业环节增加，效率、效益降低，供应链响应速度下降。
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三、物流模式转换风险分析
企业在转换物流模式时有很多的不确定性，选择具体模式时不得不考虑物流模式的转换风险：
（一）信息不对称风险。在企业与3PL公司之间的委托——代理关系中，存在信息不对称，企业对3P 公司的能力和签约后的努力水平不可能全面了解。这种信息不对称会给企业带来两种风险：（1）逆向选择风险。企业物流是否正常运行对企业的生产经营有重大影响，而为了赢得合同，3PL公司可能会对自身物流能力的某方面不足进行故意隐瞒，这种隐瞒可能会给企业带来重大损失。（2）道德风险。签约后，3PL公司对企业委托的物流业务具有全权代理权，可以在规定范围内进行相机决策。由于信息不对称，企业不可能对3PL公司的具体行为进行全面实时的考察和监督。这时，3PL公司就可能利用自己的信息优势侵害委托方利益。
物流战略联盟中，以上两种风险相对较小：因为对外承接物流业务不是物流优势企业的主要盈利模式，为了保证其物流系统的顺畅运行，他们一般不会承接不适合自身的物流业务；这种战略层次的联盟一般都是较为长期的，双方对彼此都有所需要，为防止对方报复，物流优势企业一般不会实施侵害对方利益的行动。
（二）采用合同物流或战略联盟模式的风险。（1）泄漏生产经营活动机密的风险。企业引入3PL公司的服务后，一些有关企业生产经营的关键要素，如原材料的来源、用量、价格、产品结构、销售网络的情况等，都不可避免地要向3PL公司公开。而3PL公司可能拥有该行业的众多客户，这些客户之间可能就是竞争对手。如果3PL公司受某种利益诱惑把企业的经营机密泄漏给了其竞争对手，将会给企业造成难以挽回的损失。这种风险在物流战略联盟模式中也要小一些，因为联盟双方既不是竞争对手，也和彼此的竞争对手没有什么关系，泄密的可能性相对较小。（2）业务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后，其生产经营便在一定程度上依赖于3PL公司的绩效，会失去对生产经营的全面掌控权。如果3PL公司业绩不佳或出现失误，势必给企业的生产经营带来冲击，且3PL公司也因此具有了与企业讨价还价的筹码。随着对企业物流业务介入程度的加深，3PL公司这种讨价还价的能力还会加强，从而对企业构成威胁。
