浅析中小外贸企业的战略人力资源管理(2)
2017-07-28 01:39
导读：（二）中小型外贸企业战略人力资源管理整体框架的三个维度 1、中小外贸企业战略人力资源管理模型组织维度。在组织人员配备方面，首先，中小外贸企
（二）中小型外贸企业战略人力资源管理整体框架的三个维度
1、中小外贸企业战略人力资源管理模型组织维度。在组织人员配备方面，首先，中小外贸企业的战略性人力资源管理应关注是专业业务岗位人员的配备，即外贸企业的特殊性决定了专业业务人员要有过硬的外语交流技能、国际商务谈判技能等。其次，关键管理岗位的人员配备，即驻外中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，全球范围内进行配备。另外，建立子公司管理人员储备也十分重要。再次，由于中小企业的专业性较强，为寻求企业双重目标的实现，管理人员需在专业管理技能、技术水平和环境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。重要的一点是人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。
2、中小外贸企业战略人力资源管理模型开发维度。在培训和开发领域，中小外贸企业人力资源管理的重心在建立跨地区及文化的培训开发体系，其目的在于提高企业人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛。管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。很多研究者将培训开发视为最重要的人力资源管理活动。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及公司的整体利益都将受到损害。因此，应将跨地区及文化培训开发体系推广到整个企业中。加强核心人才队伍建设，也就是全力抓企业中那20%贡献最大、最重要的骨干人才。在核心人才开发体系建设的同时，还有必要加强企业的中高层干部的管理开发系统建设，因为他们对于企业的作用更是至关重要。迫切需要建立一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发管理体系。
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3、中小外贸企业战略人力资源管理模型绩效维度。在评估和薪酬管理领域，主要考虑到不同地区和文化的差异。制度设计要求做到易于理解、公平和实现对所有人员的有效激励，企业人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，中小外贸企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。在薪酬制度设计中，外贸企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬，还应重视非物质报酬的管理作用，如企业人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在外贸企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括企业人员对当地环境和文化的调整能力。在国际公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。
三、中小外贸企业战略人力资源管理模型实施与应用
（一）科学的组织结构分析是重要前提
从组织结构角度分析，外贸企业可以分为生产型企业和贸易型企业。生产型外贸企业的企业组织主要分为制造部门、销售部门、采购部门。所以生产型企业一般都为直线-职能型组织结构，但直线型结构一般都是在制造部门内部出现。而贸易型企业并不拥有制造部门所以一般都为职能型组织结构。而作为外贸企业和普通本地企业来说其特殊之处在于一般外贸企业在不同的国家会设有分支机构，用于直接进行贸易或搜集市场情报、在本地市场推广自身企业。与大企业不同的是中小型外贸企业的管理人员一般依赖于母国的海外派遣人员。这就涉及一个跨地区跨文化的管理团队运作。
