突破创新型企业绩效管理的困境(2)
2017-07-30 01:40
导读：例如，1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，索尼的CEO井深仍坚
例如，1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，索尼的CEO井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机，因为这种彩色电视机画质好。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。这一事例说明了在没有引入绩效管理之前，索尼公司对于核心竞争力的投入非常重视。
为了保持核心竞争力、开发新产品，索尼需要有更大规模的设备投资和招募新的技术人员，投入很大，风险也很大，但是一旦开发出适合市场需求的产品，所带来的收益也是无法想象的。并且从长期角度看，索尼公司保持核心竞争力可以积累技术，培养技术人员，此外，人们都认为“索尼是追求独创性技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。虽然对于核心竞争力的投入所得到的回报是一个长期的过程，但在这个过程中积累技术和培养技术人员，为企业的创新积累了最原始最重要的资源，并且一个追求独创、追求创新、追求市场需要的企业是被消费者所喜爱，所推崇的企业，它注定在市场激烈的竞争中处于不败的地位。 （二）绩效对员工投入导向分析
1995年索尼公司引入了绩效管理，一开始确实给企业的收益和发展带来了动力和活力。
其员工投入的基本情况，可以分为两个部分：是员工投入—生产效率—绩效—员工投入，这是一个正的反馈环；员工投入—技术开发—风险—绩效—员工投入，技术开发和创新必然导致风险的增加，由于风险的上升，就降低了员工的个人绩效，导致员工减少对技术开发的投入，所以这是一个负的反馈环。这说明索尼在引入绩效管理以后，给员工投入带来的变化。因为第一个是一个正的反馈环，员工的投入能够及时地得到企业的反馈，并且生产效率比较容易检验，只要员工投入达到了企业设定的标准就可以得到应得的回报。但是对于第二个反馈环，由于它是负反馈，员工的投入，由于风险的存在，反而容易减少个人的回报，在第二个反馈环不断的循环过程中必然会导致员工对技术开发创新投入的减少。
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索尼是一家以技术创新而闻名的企业，保持创新的能力是企业发展的长远战略，但是由于决策者采用了绩效管理制度，这与企业的发展方向并不能很好配合，企业文化与制度导向发生了矛盾，员工都是理性的，他们会选择最容易实现个人价值的方式——提高生产效率，而放弃出力不讨好的投入——技术开发。因此，索尼在刚引入绩效管理的时候高速增长，但随着时间的推移，以前积累的技术已经被慢慢的耗尽，而市场经济在发展，人们的需求也在不断的改变，由于员工投入只重视能给他们带来直接效益的生产效率，忽视了技术创新，在基础开发能力方面与以前相比存在很大差距。当企业需要创新，需要新的技术来满足市场新的需求的时候，企业无法满足这一要求，为了避免危机只能“临时抱佛脚”了。而这种做法往往是不能从根本上解决问题的，所以危机无法避免，即使采取了正确的纠错措施，因为技术的积累需要一个相当长的过程，也无法在短时间内取得成效。
（三）企业收益对比分析
下面再从一个索尼引入绩效管理之前和之后的企业收益对比曲线（如图1）来进一步分析。假设索尼企业的收益曲线是递增的线性函数，而引入绩效管理以后必会带来企业收益的提高，所以引入绩效管理以后的企业收益曲线的增长速率大于原模式，并且增长率不断增加。在t0时刻两种模式处于同一起跑线；在t1-t2这个时间段，引入绩效管理的模式给索尼带来了高速的增长，这种增长给企业带来的收益远远超过了原来的模式；而在t2-t3之间，没有保持核心竞争力——创新的弊端逐渐显现出来，由于无法满足市场的需求，客户量开始减少，索尼的收益也呈下降的趋势，与此同时，索尼也希望通过营销手段挽回客户；在t3-t4这个时段，虽然索尼在前一个时段已经采取了一些纠错方式，但是只从营销方面入手是无法解决企业的根源性问题的，所以在这个时段，索尼的收益并没有得到改善，反而进一步更快地下降；在t4-t6之间，索尼开始加强对核心竞争力的投入，但是创新需要一个长期的过程，不可能马上就使企业收益增加，只能暂时减缓企业收益下降的趋势，而按照原来模式发展的企业收益与此时的相比，已经拉开了很大的差距，索尼就是在这种差距中显现了巨大的危机。
