组织学习与人力资源管理策略(2)
2017-08-08 05:18
导读：组织学习并不仅仅是获取有关环境等事物的知识和信息，而且对战略的本质、价值和基本假设进行反思，甚至对组织学习本身质疑，寻求更好的更高层的组
组织学习并不仅仅是获取有关环境等事物的知识和信息，而且对战略的本质、价值和基本假设进行反思，甚至对组织学习本身质疑，寻求更好的更高层的组织学习。这都向学习主体是否具备主动性、积极性提出了要求，也对其反思能力和求索精神提出挑战。如果没有发自内心的得到学习主体认同的共同愿景的驱动，组织学习活动不可能发生。
战略愿景驱动下的组织学习，企业成员可以源自内心的动力激发下，主动而真诚地奉献和投入，去实现战略愿景。
2．培育鼓励进行反思的企业文化。企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和(周三多等，1999)。企业文化影响和决定了企业行为，企业行为反映和表现企业文化。企业文化对企业成员的影响也是巨大的，同一企业里的员工会追寻同一价值观、遵循同一公开的思维模式，表现相当程度上类似的行为特征。
企业文化既有利于组织学习的一面，也可能会有阻碍组织学习的一面。企业文化促使企业员工信仰共同的价值观，共同的归属感，共同行为规范和思维模式，这对企业员工之间的交流和沟通、共同分享知识和经验，构建和谐积极向上的学习氛围和条件非常有利。企业文化加快了知识的共享和流动，推动了学习的进程和速度。但企业文化也可能阻碍组织学习，这不仅发生在对外部的异质文化的抵制，也可能表现在内部的对失败和错误难以容忍。难以容忍失败和错误的企业文化直接限制了学习主体的创新和学习活动，中断了学习向更高层次提升，打击了学习主体积极进行反思的尝试。
正如前文所讨论的，如果学习缺乏反思和探询，将无法认清行动背后潜藏的原因和假设，只能进行低层次的单循环学习。反思和探询对双循环学习和更高层次的学习是必不可少的。人们不愿反思是因为不愿曝露自己的错误、短处和不足，不愿面对或处理学习所引发的深层次问题的挑战。阿吉里斯称这种学习过程中人们不愿反思和探询是一种“习惯性防卫”(Defensive Routine)，而不愿反思和探询的学习最终培养了学习主体的“熟练的无能”(Skilled In－competence)。缺乏反思和探询的企业文化不可能引发组织学习。因此，如果要激发持续的组织学习，就要培育鼓励反思和探询的企业文化。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
鼓励反思和探询的企业文化首先要能够容忍失败的错误。事实上，在组织学习过程中，人们进行反思和探询，就不仅需要人们去面对各种各样的问题，而且需要去发现问题背后真正原因，即那些在问题背后真正起作用的那些政策、习惯、行为和隐含的假设。这样做，人们可能发现学习中的失败和错误，检视这些失败和错误所依赖的基本假设，发现问题的真正原因，才能真正找到解决问题的有效途径。这可以使学习走出单循环的陷阱而进入更高层次的循环。因此，只有企业文化中包含容忍失败和错误，人们才会反思和探询，组织学习活动才会发生。事实上，任何创新和学习都有可能产生失败和错误，只有不创新和不学习才不会犯错误，才不会有失败。因此，企业文化应当对员工的失败和错误予以容忍，对创新与学习者予以理解和支持，才会在企业中鼓励人们在学习过程中反思和探询。
3．激励企业成员进行知识创新。组织的学习的关键是激励企业成员进行知识创新。而知识创新的起点是模糊知识，这一过程涉及到“难以用语言表达”的技巧学习，只能通过“师傅带徒弟”的方式获得(波兰尼，1964；野中，竹内，1991)。企业成员在学习过程中充当了发起人和推动者角色(Pinchot，1985)。促进组织学习的企业成员活动导致了知识创新(Zahra，et al，1993)。如何激发企业成员从事知识创新，笔者认为要为企业成员提供以下条件：(1)给企业成员充分的自由，企业成员就可以进行积极的尝试和学习，如果事先设定许多条条框框，最终削弱企业成员学习的积极性；(2)授予相应的权力，企业成员在学习过程不仅是个人在学习，还需要推动团队、甚至组织进行学习、拥有相应的权力，有利于企业成员的协调整合，推动知识创新过程；(3)提供相应的物质支持，比如资金、机器设备；(4)对学习行为进行奖励。物质奖励或精神奖励都有利于激发人们学习，同时奖励也是一种信号，表明企业对组织学习的支持，能激发潜在藏在员工身上的企业成员精神，激发更多的员工从事学习的发起和推动活动。
