基于战略柔性的人力资源规划(2)
2017-08-19 03:23
导读：未来导向的人力资源评估 传统的人力资源评估的一个最大不足是它往后看，它注重的是当下和以前的表现。提高组织的战略柔性，要求进行未来导向的人
未来导向的人力资源评估
传统的人力资源评估的一个最大不足是它往后看，它注重的是当下和以前的表现。提高组织的战略柔性，要求进行未来导向的人力资源评估。也就是说，通过评估要分析出哪些岗位对组织未来的发展是重要的？哪些人员具有处理明天的问题的潜力？
未来导向不仅包括前战略的内容，还应包括既定战略中预定目标的实现所必须的要素。未来导向的岗位评估，主要分析某一岗位对于下一阶段的战略执行的重要性，无论这一战略是既定的还是新制定的。在这里要评估的是岗位的重要性程度，而不是职位的高低，有些职级较低的岗位也可能很重要。比如说，软件公司的产品测试岗位，其职级并不算高，但它对公司战略目标的达成产生着重要的影响。岗位评估的结果是识别出关键性的岗位，并重点抓好这些岗位的建设，以保证下一个战略目标的实现。
未来导向的人员评估不是对传统评估的简单否定，而是对传统评估的超越。它要求不但要评估过去与当下的业绩，还要评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。
下面以一个案例来说明这种评估的用处。某集团公司对三个不同业务部门的主管进行评估，业绩指标显示：张鹏以高出预定指标的5%超额完成任务；王小虎刚刚完成指标；李娜只完成预定目标的90%。如果单从业绩上看，显然张鹏是佼佼者。仔细考究，张鹏的成功来得比较容易，他所从事行业的增长速度因国家政策的调整超出了当初的预期，如果将他的业绩与同行业的其他人相比，只能居于中等水平。王小虎就没那么幸运，他所在部门的产品受到了替代品的冲击，为了完成年度计划，他想尽办法将产品推向销售渠道，造成了产品在销售环节的积压。对于李娜来说，面对原材料价格急剧上涨，行业利润普遍下滑的压力，她及时采取措施，降低消耗，提高生产效率，最大限度地减少了该部门的利润损失，其经营业绩远远超出了同行业的平均水平。王小虎以公司的长期利益为代价完成了近期指标；李娜应对变化积极主动，措施得力；张鹏借助机遇，坐享其成。从三者的行为可以看出，李娜最有助于提高企业的战略柔性；王小虎只顾眼前利益，不具未来眼光；张鹏满足于现况，缺少追求卓越的激情。
本文来自中国科教评价网 通过对业绩和行为两个维度进行评估，可以将组织人员进行有效的区分，最有潜力的人选显然是那些业绩与行为两项得分都高的人。
人员流动分析
人员评估为人员的变动提供了必要的依据，在科学评估的基础上对组织人员变动的可能性进行分析，有利于提升组织的战略柔性。任何组织的人员变动首先是去与留的问题，对于留下的人员来讲，无外乎三个流向：向上流动，平向流动和向下流动。在组织人员的内部流动方面，海尔集团的“三工并存、动态转换”、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”等制度具有创新意义。
在人员评估中，那些绩效与行为都在标准水平以上的人倍受同业关注，他们是猎头公司瞄准的对象，也是最有可能流失的群体。为了预防具有发展潜力人员的外流，企业需要进行挽留风险分析。挽留风险分析主要关注一个人的流动性潜力和他的离开可能给公司带来的损失。对于那些对公司的未来发展具有重要影响的人物，应当对他们的存在价值给予合理的估价，对他们的挽留成本也不应该超出因其外流而带来的损失。当然，在中国的文化背景下，对人的挽留，除了考虑经济因素之外，还要考虑情感、面子、家庭观念等非理性的因素。
尽管企业不断地想办法挽留那些对企业未来发展至关重要的人才，总还是有人要离开企业。面对这种情况，企业应当争取主动，提前做好准备。具体地讲，就是通过继承深度分析，确定关键岗位的继承人选，保证关键岗位的正常运作。通用电气公司非常重视关键岗位的继承深度分析，一旦处于关键岗位的人离职，公司就能在24小时之内找到合适的人选充实该岗位。
