战略导向全面预算管理问题探讨(2)
2017-08-19 06:04
导读：3. 财务指标与非财务指标相结合 传统预算主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业
3. 财务指标与非财务指标相结合
传统预算主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，阻碍了预算与战略的联系。战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口，构筑了从预算管理到战略管理的桥梁。
4. 内部评价与市场化评价相结合
传统预算仅注重企业内部的生存空间，往往忽视了企业与外部环境的联系。战略预算管理则跳出了传统预算的内部约束，拓宽了视野，密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了一些譬如相对成本、相对市场份额等超越本会计主体范围的更广泛、更有价值的信息。
四、战略预算管理的基本模式
制定出具有可操作性的企业发展战略，是完善全面预算管理的前提。在这里，可操作性是指能够将战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核。
战略预算管理的基本思路：（1）分析企业的现状和未来发展，制定科学合理的战略目标；（2）将战略目标细化为财务指标和非财务指标；（3）根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标；（4）确定预算指标体系；（5）编制预算方案；（6）实施预算方案；（7）预算方案的调整、实施控制和业绩评价。
在上述思路中，主要的难点在于如何将战略目标进行细化，进而确定合理、可行的预算指标体系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡计分卡（ Balanced Score Card）可以解决这一难题。它的主要特征是：以企业战略为核心，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个维度，体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、内部与外部、结果与过程、管理业绩与经营业绩关系的平衡。
本文来自中国科教评价网
（1）财务维度。列出了企业的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。可细化为营业收入增长率、资本报酬率、现金流量、经济增加值等财务指标。
（2）顾客维度。管理层确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，可将目标细化成一组指标，如市场占有率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平、重要顾客的购买份额等。
（3）内部业务流程维度。平衡计分卡在这方面重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。管理当局必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行业务再造。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。为此，可通过新产品开发周期率、保本时间、及时发货率、顾客需求反映时间等指标满足要求。
（4）学习和成长维度。企业创新、提高和学习的能力是与企业价值直接相连接的。该维度主要反映员工的能力及企业在人力资源方面的投资。可细化成员工满意度、员工生产率、员工
培训次数、员工提供合理建议的数量等指标。
五、战略预算管理实施过程中应注意的问题
1. 保持预算的严肃性和灵活性
预算目标是企业战略目标在本预算期的具体体现，为了保证预算的严肃性，预算指标确定后，一般不轻易做出调整。但这并不意味着预算不能做出调整，在外部环境发生重大变化时或企业战略决策发生重大调整时，企业应该对预算做出适当的调整，但要以建立规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提，保证预算目标实现。
2. 预算控制方法的多样性
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
为了发挥预算管理的战略性，在预算控制方法上，要注意预算编制方法的多样性。比如：（1）固定预算与滚动预算相结合。通过固定预算以及年度预算按月滚动和中长期预算按年度滚动的方式来保证企业战略意图的贯彻。（2）增量预算与零基预算、概率预算相结合。企业可以在经营环境相对稳定、经营活动变化不大时采用增量预算。为了使预算更迅速有效地适应环境的变化，保证战略的落实，企业可以根据环境变化，采用零基预算、概率预算来重新配置资源。
