论零售业供应链管理(2)
2017-08-24 01:57
导读：（1）加强内部整合。加强供应链管理首先要转变零售业的传统观念，即零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，渠道
（1）加强内部整合。加强供应链管理首先要转变零售业的传统观念，即零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，渠道伙伴是合作关系，要资源整合、优势互补，通过供应链管理来获取竞争优势和企业利润。其次，供应链管理的基本目标是通过信息共享提高整个供应链的资源配置效率。对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。零售企业在更新观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和修正。更为重要的是，零售企业应投人一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。 （2）加强外部协调。零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行：①强化战略伙伴关系。一个典型的供应
链管理包括原材料供应商、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，企业可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。②信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统和电子供应链管理系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。③JIＴ以及快速反应。零售企业应该采用ＥＣＲ或ＱＲ等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度．④零售商与合作企业之间应加强相互信任，信任是合作稳固的重要基础。如果双方在合作过程中缺乏信任，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系存在不稳定因素。现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，彼此合作都不能做到彼此信任。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制。有了这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。 因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。零售商不应该从渠道伙伴身上获取利润，而应通过供应链管理获取利润，零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。零售商应借助自己和终端消费者最接近的优势，与供应商建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
参考文献
［1］@孙元欣.供应链管理原理［M］.上海：
上海财经大学出版设，2003.
［2］@Stefan Seuring, Maria Goldbach,供应链成本管理［M］.北京：
清华大学出版社，2004.
