预算是一把双刃剑(1)(2)
2015-05-15 01:30
导读：一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，我们认为不适合实施严格
一个企业如果既无使命、远景、战略方向，也无明确的战略目标与规划，则资源的初次分配就缺乏相应的基础。对于这样的企业，我们认为不适合实施严格的、全面的预算管理。
2．企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够
企业除了必须有公司战略、经营战略外，还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务，以及研究与开发。职能战略是用来支持或保障经营战略的实施的。
再举DELL公司的例子。DELL的竞争战略采用的是“成本领先”战略，其职能战略也与之相适应。在PC的销售上，采用直销方式，节省了零销商的加价；在PC的生产上，按订单制造，减少了库存数量与时间，节省了资金成本，并大幅度地降低了存货贬值的风险（此为PC企业的主要风险之一）；在产品的售后服务上采用第三方服务的方式，避免了建立服务网络需要的大量投入；在货款的催收上，DELL鼓励客户采用电子支付，既减少了坏账准备的计提，又加快了资金的周转。还有一点值得注意，与Microsoft和Intel的研发支出主要用于产品的研发不同，DELL的研发支出集中用于管理创新，管理创新的主要目的是创建一个低成本、高速运转且能快速反应市场变化的经营组织。
国内有的企业虽然战略目标比较明确，整体竞争与经营性战略也还比较匹配，但缺乏相应的职能战略。比如说，国内不少从事个人电脑生产与销售的上市公司，对整个行业的情况（市场容量、毛利、竞争对手情况、进入壁垒、客户需求等）比较了解，有比较明确的战略目标，但如何促进收入或盈利增长的职能战略不明确，或者说缺乏足够的依据与能力来加以制定。是通过增加产品的研究与开发支出，提高产品的技术含量或细分产品差异来增加收入和盈利呢？还是通过加大营销与市场投入，降低价格，提供更多的服务承诺来吸引客户？
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 更有甚者，职能战略与公司的经营战略不协调，职能战略之间也不协调。比如说，某公司采用的是成本领先战略，但与竞争对手相比，却在生产这一职能战略上追求质量领先，引入更高素质员工，购买先进高价的设备，过分追求原料或配件的品质，所有这些都会带来产品制造成本的增加，使得产品单位成本高于竞争对手。在这种情况下，预算编制越详细，执行越迅速有力，企业的竞争力被削减得越快。
有的企业对市场规模或容量的预测虽然准确，对市场竞争情况也有一定的分析与判断，也有比较明确的行动方案，但执行力不够，用户订单“看得见，拿不着”。开展某项业务时，往往摊子铺得很大，但随后的客户订单却与预期相差甚远。这类企业属于“眼高手低”型，即公司高层管理者决策能力很强，但营销或市场方面的能力弱，执行力不够。
由于预算具有固化战略实施方式的功能，战略举措的不当，会造成企业有限资源的重大、不可扭转的损失，从而会导致企业的经营逐步走向失败。
3．企业的整体管理能力不强，尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系
预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平。从战略、规划到预算编制、执行与控制等，仅仅预算编制能力高是不够的。
一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系以及相应的薪酬激励制度，则在预算过程中必定存在博弈行为。如国内某上市公司，总部对子公司考核与奖励制度的一条基本原则为：超过目标利润的部分按50%奖励，当然还有一些其他的衡量指标，如新产品研发、销量、市场占有率等。该上市公司下属一子公司，产品的市场状况较好，历年来盈利，上年的实际利润数为1000万。年初确定预算目标时，总部根据子公司历年的利润增长情况以及市场预测，初步确定该子公司年度目标利润为1300万，增长30%。但受考核与奖励制度的诱导，子公司竭力强调外部环境转劣，如采购成本提高、市场营销更加艰难、销售折扣增加等，拚命压低预算基数。总部与子公司相持不下，经过讨价还价，最终确定预算的利润基数为1200万，而实际的结果是年终报表利润为近1500万，当然其中一部分利润是不顾长期发展，将应支出的研发费用、广告费用节省而取得的。
