预算是一把双刃剑(1)(3)
2015-05-15 01:30
导读：相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）的管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利
相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）的管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利润目标，在月末或季末千方百计地粉饰经营业绩，甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。等到年底，甚至几年后，积重难返，漏洞全部暴露，某一或某几个SBU的巨额损失拖累甚至拖跨了整个企业。
如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。
4．在集团制企业中，总部的产业规划能力和对子公司的调控能力较弱
当企业是一个集团时，有不同的组织结构或形式，也采用不同的管理模式。
有的企业集团所属子公司、事业部，即SBU的主营业务同属于某一行业。如国内某从事IT业务已上市的集团公司，各战略业务单元采用子公司制的形式。集团公司主要有四个子公司，子公司A从事PC的生产与销售；子公司B从事外部设备与金融电子产品的生产与销售；子公司C从事网络产品的生产与销售；子公司D从事计算机软件产品的生产与销售。对于此类集团公司，我们将母公司称之为产业型公司。产业型集团公司各子公司经营的产品基本上属同一行业，且一般采用较为集权的管理模式。在这种情况下，母公司对子公司的预算编制可以管得多一些，母公司的预算可以编得细一些。整个预算的编制与执行是在母公司，即集团公司的领导下进行。
有的企业集团下属各战略业务单元分属不同的行业，有的从事房地产经营，有的从事酒店业务，有的从事租赁业务等。对于这样的企业集团，我们将母公司称之为投资型公司。投资型集团公司一般采取分权的管理模式，各个事业部、分公司或者控股子公司拥有较大的自主经营权力。在这种情况下，由于总部只是一个投资型企业，对集团各战略业务单元(事业部、分企业、控股子企业)的业务领域不甚了解，追求的也只是投资收益，难以解决编制预算时的讨价还价问题。在这种情形下，不论是企业的竞争战略管理、职能战略管理，还是预算管理，都应该在子公司层次上进行。与此相适应，母公司（总部）的预算管理应该是简略的、粗线条的。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
在上述几种情况下，我们认为，企业应分清轻重缓急，循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形式；或者采用平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业业绩管理（EPM）等管理形式。共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):
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