国有改制企业公司治理呼唤内部审计(1)(2)
2015-09-19 01:05
导读：显而易见，一些国有改制企业内部审计弱化甚至缺位这一现象是违背其发展规律的。 二、国有改制企业公司治理面临的三个转变 国有改制企业的诞生历程
显而易见，一些国有改制企业内部审计弱化甚至缺位这一现象是违背其发展规律的。
二、国有改制企业公司治理面临的三个转变
国有改制企业的诞生历程决定了其公司治理面临以下三个转变。
（一）国有改制
企业管理层需要完成从执行者到决策者的转变
对于采取“分块突围”的战略成功改制的企业，改制前，曾是原母体企业的子公司、分公司、甚至仅是子公司或分公司的部分业务单元。在原有的管理模式中，投资决策、资金筹集、业务重组、并购等等事关企业生死存亡的整体战略决策都是由原母体企业的高层制订，而这部分企业通常行使企业基层的微观管理职能，制订职能单位具体实施战略，诸如如何完成年度经营指标、如何抓好生产现场管理等等，在企业的管理等级中处于略低层次甚至底层的执行层。改制企业包括一把手在内的管理人员，正是由于其在原管理体系中的执行层地位，缺少全面管理经验，缺乏战略意识，内部控制能力和风险管理能力较低。改制后，他们从原母体企业脱离出来，成了改制企业的决策层，掌管改制企业的命运。诸如，原分公司的一把手由简单地执行上级制订的风险决策转变成为风险的识别者并制订风险决策；原分公司的人事员或是人事科长由简单的人力资源核算转变成为人力资源开发战略的管理者；原分公司的计划员由计划的执行者转变成为计划的制订者等等。他们必须自己识别企业现在面临哪些风险而不是由别人告诉自己风险是什么，必须自己选择企业的发展方向而不是由上级指示何去何从，必须自己从资本市场筹集资金而不是从母体企业或政府去要资金等等。
对于整体改制的企业，没有出现分块改制企业那样管理层由低到高的整体迁移，从表面上看决策层没有变动，似乎不存在从执行者到决策者的转变。实际而言，改制前，他们是在政府发展规划的前提下，根据政府对企业在发展中的定位来制订战略决策。因而，不是完全意义上的战略决策者，而同样是某种程度的执行者。即使决策失败，还有政府来代为承担风险，保护企业的生存，企业自身并不完全面对风险。改制后，随着国有资本的退出或逐渐退出，国有改制企业逐渐失去政府这把“保护伞”，完全置身于复杂的市场风险中，独立制订战略决策，独自承担决策的风险。一旦决策失败，不再有政府这最后一道防线，一个光环笼罩的大型企业可能瞬间化为乌有。综上所述，他们同样需要完成从执行者到决策者的转变。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
（二）国有改制企业职工需要完成从员工到股东的转变
通过主辅分离、改制分流，国有改制企业的内部职工摇身一变成了股东。股东追求的是股东利益最大化，是高投资回报，是企业的可持续发展，是长期的利益。员工注重的是工资待遇、福利待遇、休假等短期利益目标。对员工所支付的利益实际上是股东利益的成本，股东利益和员工利益是此消彼长的关系。作为不同的利益相关者，任何企业的股东和员工都存在上述此类的诸多矛盾。大多数国有改制企业职工既是股东又是员工的身份双重性使利益相关者的矛盾更为复杂化，从而也增加了公司治理的难度。
通过改制出资入股与职工平时自己投资入股有所区别，虽然二者都是自愿入股，但前者并不是出于利益等目的主动选择，而是在自己所处的企业确定要进行改制分流的大环境下进行的有限选择。选择的代价是作为多年国企职工因解除劳动关系而得到的资产报酬，实际上他们并没有失去自己原来位置的工作，短期内也没有因此而减少薪酬待遇。从主观上，他们很难迅速建立起“自己是股东”的强烈意识。虽然他们现在拥有股东和员工的双重身份，由于习惯的力量左右，以及股东形成过程的特殊性，更多的仍是关注自己的员工身份，而没有意识到自己的股东身份，部分人甚至将改制入股与过去的职工集资混为一谈，没有真正明白股份持有者的权、责、利，没有完成观念的根本转变。
“公司治理可以从狭义和广义两个方面去理解。狭义的公司治理，是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系；广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利益相关者。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部和外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而维护所有利益相关者的利益（李维安，2001）。”如果不正确区分股东和两种身份，不实现职工到股东的转变，就没有真正意义上的股东。连所有者都缺位的企业，公司治理又从何谈起？
