战略管理会计“六板斧”——来自福建协力的实(2)
2015-12-12 01:09
导读：首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原
首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，Ｂ公司80分，Ｃ公司70分。
其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量问题，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。
第三，是资产管理效率分析。福建协力自己组建营销网络，极大地提高了总资产周转率，在营销环节建立起竞争优势。Ｃ公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70％以上，这样，对销售的控制力减弱，使得Ｃ公司存货周转天数和应收账款周转天数较长，资金占用率较高，影响了公司正常的资金周转。最终对资产管理效率的评分是，福建协力90分，Ｂ公司80分，Ｃ公司65分。
最后，是产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家公司与国内行业领头军—山东鲁能等相比，都有一定的差距，因为三家只能生产常规的电线电缆产品。不过，三家公司在不同产品生产方面也都有自己的优势。2002年研发费用的投入情况是，福建协力占销售额的3％，Ｂ公司占3.7％,Ｃ公司占5％；同时，三家公司都设有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家。综合分析，三家公司的产品技术创新得分是，福建协力70分，Ｂ公司85分，Ｃ公司90分。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） 确定战略目标
通过以上分析，福建协力决定选择成本领先战略，以获得长期竞争优势。具体而言，市场目标定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司；竞争优势的基础是确保质量一流的前提下，提供价优电线电缆产品；产品方面，以电线电缆的专业化生产为主，低成本提供高质量的电缆产品，其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品；市场营销方面，比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值；而就战略维持重心而言，及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断降低成本。
三板斧：战略成本管理
确定成本领先战略后，如何降低成本以增强企业竞争力，便成为福建协力
企业管理的重中之重。
福建协力在考查价值链上游时发现，随着国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，电缆材料厂商叫苦不迭。于是，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飚升，企业的各种主要原材料都有较大涨幅。在这种大背景下，福建协力生产所需的各种原材料与过去一年相比均有所上升，生产成本增加结构中，仅原材料上涨的因素就达107万元。
下游的情况是，由于电线电缆用户不仅不接受提价的要求，而且在激烈的市场竞争中，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售，导致电线电缆价格难以上升，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。同时，不正当竞争也在一定程度上影响了市场环境。尽管市场监督严厉，但一些以前从事低质电线电缆生产的厂家重操旧业，选用那些性能较差但价格便宜的电缆材料，低质电缆料价格极低，每吨价格只有正规标准料的50％；这些厂家又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产。于是，这部分低质电线电缆生产厂家以低价抢占了部分零售市场。
