战略管理会计“六板斧”——来自福建协力的实(3)
2015-12-12 01:09
导读：对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家 、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以
对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家 、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。于是，在目前的价格水平下降低成本，才是公司生存和发展之正道。
根据自身实际情况，福建协力采用以市场价格为导向、以班组成本核算为主体的目标成本法，进而建立了战略成本管理体系。具体包括三方面工作。
首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格；在此基础上，根据过去一年各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本；接下来，将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制；车间将目标生产成本指标分解至各个生产班组，以班组作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。这样，通过目标成本管理，福建协力的生产成本降低了５％，抵消了部分原材料上涨的影响。
其次，是运用目标成本管理实施战略性定价。
类似于福建协力的厂家大约有二十多家，技术质量方面相差无几，客户主要集中于电力部门（向这类客户的销售收入占总收入的80％），产品用途是大型基建项目。由于暂时没有足够的技术能力来开发高附加值产品，所以，这些厂家只能以高质量和低价格赢得市场；同时，大型基建项目所需电缆产品往往是按价格为主进行招标，在技术能力相同的情况下，价格是决定企业市场份额的关键。从这些行业及竞争对手的分析中可以看出，要想在招标中胜出，除了产品质量上得到认可外，产品价格是决定所拥有蛋糕大小的重要砝码。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 在价格决定方面，福建协力需要考虑三方面问题，一是不能高于竞争对手；二是满足客户由于自身降低成本需要所带来的连锁降价效应；三是不能低于自己的生产成本，并要保持一定的利润水平。福建协力每年根据客户需要开发10种左右的新产品，这时，就需要在产品开发设计时关注未来产品售价，从产品的设计、原材料的选用、产品工艺的设计等诸多方面注意控制成本，不能使产品最终成本高于未来的售价。
福建协力通过以上分析，决定以460－470元的价格推出新产品；同时，考虑到可能存在的价格战，决定将价格底线定在450元；以450元作为目标价格，倒推目标成本，并制作标准成本卡。
第三，是深挖内部潜力，确保利润的实现。
通过标准成本卡的制定，福建协力发现预期成本比目标成本高出50元；于是，召开各部门成本降低讨论会，发现在采购、生产、设计等环节还有较大成本降低空间；各部门根据实际订立了各自成本降低指标。最终，福建协力将成本降低了53元，在实现企业战略目标的同时，也确保了目标利润的实现。共2页: 1 [2] 下一页 论文出处(作者):
个体户营业税的会计处理
浅析战略管理会计中的时间管理
