施工企业项目成本管理存在的问题及对策1(2)
2017-09-01 06:10
导读：4.合理区分直接成本和间接成本 能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费的核算由劳动工资部门根据考勤表、成
4.合理区分直接成本和间接成本
能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费的核算由劳动工资部门根据考勤表、成本核算对象、用工台账等,定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”,财务部门据以编制“工资分配表”,按照受益对象加以核算。材料费的核算应根据发出材料的用途,区分工程耗用与非工程耗用,直接用于工程项目耗用的材料,直接计入成本核算对象的“材料费”成本项目,为组织和管理施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料,应先分别通过“制造费用”、“机械作业”等科目进行归集,然后再分配到相应的成本核算对象的成本项目中。租入机械费用根据《机械派遣单》记录的台班数量和合同单价直接计算计入受益成本对象当期成本项目中;自有机械费用,应先通过“机械作业”科目归集后加以分配。 (二)施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”,使项目全体人员树立起全员经济意识,从而走出认识误区。
(三)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
1.分清管理层次,明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较大规模的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,项目部和分公司管理的交叉问题随之产生,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后,还应明确各层次的考核指标,即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现的目标。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） 2.适时考核,奖罚到位
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。
3.加强质量成本管理,降低工程成本
质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
(四)通过工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。综合工期成本的各种因素,找到一个工期短并且成本低的最佳点。
