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传媒集团项目化管理及其组织结构研究(1)

2015-12-17 01:16 内容摘要：传媒集团化过程中由于受原有组织结构的制约，未能充分实现集团内资源整合共享的目的。本文认为，在传媒集团中引进项目化管理，建立适应项目化管理的组织结构，有利于理顺资源共享的运行平台。　　关键词：传媒 项目管理 组织结构
　　
　　加拿大媒体巨头汤姆森集团和英国路透集团于2007年5月就合并事宜达成一致，两家公司合并成功后有望成为全球最大的金融信息提供商。这一事件将近年来全球传媒产业集团化的发展推到了极致。在国内，由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的面向全国的财经类日报《第一财经日报》2004年正式出版，标志着国内第一个跨区域、跨媒体的传媒形式的问世，由此，也将中国传媒集团化运作的探索引入一个新阶段。而近60家的报业传媒集团、广播影视集团的重组、合并实践表明，组建传媒集团过程中开始暴露出了诸如“有规模无效益”、简单化合并等问题。传媒集团正面临着采用何种组织结构才能更有效进行管理的问题。
　　
　　传媒集团项目化管理的必要性
　　
　　哈罗德·科兹纳认为，在传统的管理模式中，各管理层次之间总是存在着等级和威望的鸿沟，在组织的工作单元之间，也存在许多职能的鸿沟。因为管理鸿沟和职能鸿沟叠加，公司及其所属业务的管理就被分割成许多孤立的业务组织“操作岛”，并拒绝彼此之间的沟通和联系。项目管理则充分地使用了组织内的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向顺畅地进行而将工作做得更好。
　　随着传媒集团的组建，集团内组织机构出现了一定的整合。如运用“加法”与“减法”，即在集团范围内初步实现了一定意义的“合并同类项”，如成立跨部门的新闻中心、编辑中心、制作中心等。但由于缺乏科学管理，在组织结构的调整上缺乏战略性层面的运作，所以在新闻信息生产等核心竞争力领域，还没有形成有效地融合与共享的组织机制，从而难以体现出集团化资源整合共享的优势。
　　分析资源整合平台下的传媒集团资源共享项目，其依然满足项目的一性次、生命周期性、约束性、整体性等属性，适宜于利用项目管理的思想、方法、技术进行科学管理。随着传媒集团化的发展，项目将成为集团的基础。随着需求的多样性，越来越多的集团发现自己的工作多以跨越人力资源、财务、出版、策划等多个部门的项目形式进行，比如，湖南电广传媒从媒体广告的单一主业扩张到旅游、地产、投资咨询、影视、会展、有线网络、网络媒体、期刊、电视节目、调查业等10个领域。“第一财经”期待其品牌下的广播、电视、报纸、网站、出版等跨媒体整合、资源共享战略能够在较短的时间内使自己成长为中国强有力的专业财经信息供应商。2005年，中国教育电视台在“五一”长假集中推出的《非常24小时》社会纪录片《我的太阳》，从选题创意到节目的经营管理，贯穿节目运作全过程的项目管理方式在“幕后”发挥了强大的功能作用。光线传媒利用平均每周4位明星前来做客的机会，电视、广播、纸媒介等栏目4次利用，资源共享的操作大大降低了栏目的制作成本，同时增强了光线传媒在电视制作领域的竞争能力。
　　作为正在进行企业化改制的传媒集团来说，既然引进项目化管理是可行的，那么，设置与项目化管理相适应的组织模式就同样是可行的。
　　
　　传媒集团项目化管理对组织结构的要求
　　
　　高效的组织系统建立，是形成企业核心竞争力的先决条件。当前在传媒集团体制创新中，如何处理好“集权”与“分权”的关系，是所有传媒集团面临的共同难题。针对业内一直存在着的“条式”与“块状”两种不同整合方式的争议，通过引入项目管理，可以将各子组织同时进行的项目群进行系统性统筹，通过协同管理，从整体上平衡条式与块状整合优劣之争。 内容来自www.nseac.com
　　我国传媒集团基本上都是在行政方式推动组建下并沿袭着“事业体制、企业化运营”的体制形态，多数传媒集团组织结构形式目前多停留在职能型和事业部型这两种形式。引进项目化管理，首要的基础任务就是对集团组织结构的调整，否则，没有机制基础，旧瓶装新酒，很难达到预期的资源整合共享的目的。