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中小会计师事务所的定位与生存研究

2017-03-13 01:01 　　 [摘要] 近几年来，作为对外开放的服务市场之一，我国会计市场发生了很大的变化。会计师事务所特别是中小会计师事务所面临巨大的挑战，现状不容乐观，但小事务所有其自身的竞争优势和存在的必要性。中小会计师事务所将如何定位、如何生存，也已成为我国每一个会计师事务所当前最为关心的问题。为此，本文主要从这两方面来进行探讨。
　　[关键词] 中小会计师事务所 定位 生存
　　
　　一、中小会计师事务所的现状
　　1.发展规模较小，竞争能力不强
　　我国会计师事务所目前只有二十余年的发展历程，虽然数量较多，但大部分是中小规模会计师事务所。事务所规模小，必然导致业务少，承接风险能力小。当国际大公司进入我国会计市场后，必然有许多小的事务所不堪一击，因为无论从事务所规模、执业人员素质、服务领域还是技术水平等方面我国中小事务所与国际事务所相比都存在着很大的差距。
　　2.从业人员的素质偏低，人才流失严重
　　市场竞争的实质是人才的竞争，会计行业又是高智商的行业，高素质的管理人才是构建和确保事务所管理系统正常运行的重要资源，也是事务所的生命之源，立足之本。从已进入中国市场的国际会计公司看，除少数高层管理人员外，一般都采取人才本土化的策略。特别是近几年，急欲叩开中国会计市场大门的国际会计公司采取高薪聘请，吸收合伙人等策略从国内会计师事务所挖掘高级人才，这对高级人才本来不足的国内会计师事务所是一个很大的压力。我国大部分中小会计师事务所的高级管理人才和高水平人才严重匮乏，其从业人员基本上属于中偏初级型人才，这就严重制约了事务所会计服务领域的扩大、执业质量的提高和会计师事务所的生存与发展。
　　3.业务范围狭窄
　　大多数事务所不具备对大型和特大型企业的审计能力，无力承接大型业务。小的事务所人手少，人员稀缺，无法向客户提供全面的、复杂的服务。许多大中型国企和上市公司不愿聘请小事务所，而将目光投向实力雄厚的大事务所。据资料显示，无论是各跨国公司在华分支机构，还是计划在海外上市或发行债券的中国企业，以及同时发行A、B股的企业，基本都是“四大”的客户。非“四大”事务所得到的则是数量众多的小企业和一部分A股上市的上市公司。这些上市公司几乎是国内一部分大型事务所所争取到的最好客户，所以中小型事务所所能承接的业务和客户就比较少。
　　4.市场稳定性差
　　在会计这个市场中，地域壁垒比较明显，事务所要跨省、跨市侵夺异地市场不容易，这是大所市场稳定的有利条件。而且在其所占据的对大型和特大型企业的审计市场也对事务所的市场稳定性有保障。而中小所在巩固市场方面，则不具备这些条件。事务所多，市场受限，供大于需，审计需求方挑选余地大，而这块市场的管理规范措施又相对较少，中小所固守市场就更不容易。另外，在改革开放中，政策变数大，也很容易冲击中小所的市场稳定性。
　　5.业务开拓及客户管理不系统
　　中小规模会计师事务所的业务开拓，往往是由所长或少数发起人负责，无专门的业务开拓部门。在日常中，所长要处理大量的事务所内部管理事务，不可能投入全部的精力专门开拓业务，其他发起人也因要承担具体的业务，也不可能全力开拓业务，致使业务开拓存在无计划、不深入、不持久的现象，同时各发起人之间对外联系业务有时也有重叠现象。没有系统、完整的市场营销策略，面对市场变化，只能做出静态、滞后、随机地反应。在对老客户的管理方面，也只是各业务部门对各自承接的客户负责，无全面完整的客户管理系统，无法对客户进行科学分类、系统管理，更谈不上跟踪服务，从纵深方面延伸业务。

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　　二、中小会计师事务所的市场定位分析
　　市场定位就是在市场中寻找一个适合自己的客户群。会计市场与普通商品市场一样，也存在一个市场细分问题，市场细分是市场发展到一定程度的一种必然。对会计市场进行市场细分的主要目的是为了帮助会计师事务所准确及时地发现市场中的潜在需求，使会计师事务所能够及时地推出相应的业务，在竞争中取得主动。市场细分有助于满足会计服务需求的多样化。
　　一般情况下，中小事务所的定位可考虑人员定位、业务选择、目标定位、服务理念、服务对象、品牌定位等因素。
　　1.人员定位
　　人员结构以复合性人才为主，既可为客户提供多方面服务，又能提高服务效益。人员规模依事务所已有固定客户数量、潜在客户数量及客户规模确定。目前环境下，一个事务所干得再好，除非其与国际所或国内有上市资格或其他特许执业资格的所合并，或被其兼并，否则该事务所的发展是有限的。因此，作为中小事务所，要想保持自己的独立发展，将事务所维持在一定规模是较明智的选择。
　　2.业务选择
　　中小事务所的业务选择受到许多限制，大部分情况下只能选择无特殊执业资格要求的一般企业的审计、验资、评估及各种代理等业务。尽管如此，中小事务所可以尝试开展管理咨询、IT等业务，当然这要依事务所人员知识结构和业务水平来确定，不能盲目开展。
　　3.服务对象定位
　　在会计服务市场上，有众多不同的消费群体，如跨国公司、国有大型企业、各类中小企业以及私营和个体企业等。一家会计师事务所以何种客户群为对象，关键取决于事务所本身，取决于其业务能力和服务水平等。
　　中小会计师事务所在资产规模、资金实力及技术、人力上，都无法与大型会计师事务所竞争，而只能将自己的服务对象定位在中小、个体、私营企业上，特别是民营企业，其发展初期需要人员的财务、会计、企业管理、投资咨询等各方面的服务。对这类企业，如果事务所能帮助其从零发展，前期给予有力咨询，千方百计帮助企业发展壮大，事务所将与企业共同成长。这是中小事务所稳步发展的基础。加之中小企业本身具有的地域特点，与地方经济中的生力军——中小、个体、私营地企业渊源较深。中小会计师事务所要充分发挥自身机构新、机制灵的特点和优势，扬长避短，牢固树立为中小企业服务的经营思想，从战略高度认识到注册会计师行业支持中小企业发展的现实意义和重要作用，抓住时机，抓住机遇，占领市场，加快发展。
　　4.品牌定位
　　有学者曾把注册会计师行业的品牌分为榜样型品牌、模仿型品牌、挑战型品牌和补充型品牌。中小会计师事务所适用模仿型品牌和补充型品牌。因为模仿型品牌的经营者是以榜样型品牌为模仿对象，并根据自己的特色开拓经营领域。模仿型品牌经营者必须认识到如何保持已有的客户，如何力争一定数量的新客户。为此模仿型经营者都力争在自己的目标市场中体现某些特殊的利益，要么保持较低的成本和收益，要么提供比别人更多、更高质量的服务，同时不违背职业道德、不招致其他品牌的报复。而补充型品牌经营者奉行的是小规模、化经营。许多大公司往往不愿意在很小的市场或很小的利润市场上下功夫，从而在这一环境下产生补充型品牌。这一品牌经营者的策略是化经营，通常是服务化、价格化、区域化、服务特点化、特殊客户化等。
　　三、中小会计师事务所的生存竞争策略
　　1.多元化招募和培养人才
　　目前，我国的事务所人才单一的现象较严重，这虽与业务类型单一的现状密切相关，但也严重制约了新业务的开展和事务所的成长。作为中小事务所来说，人不在多而在精。为改变这种状况，事务所一方面应广泛吸纳、储备各种人才，尤其是吸纳那些知识结构好、能将多种学科知识融会贯通的人才；另一方面应通过，逐步完善在职员工的知识结构。具体措施为：第一，招聘或培养复合性人才。一人多能，可降低事务所整体成本；可开拓新的服务品种；复合性人才可提高服务质量，创造服务品牌。随着会计服务市场业务范围的拓宽，事务所所需人才也不应只局限于会计人才，还应招募与业务拓展相关的各种非会计人才，具有各种产业的经验，以便提供符合客户需求的服务。第二，建立以人为本的企业文化。为各种人才的发展创造宽松、和谐、公平竞争的环境。必须建立整套人才发现、招聘、、重用、奖励、处罚、晋级制度，形成能留住有才、有德的人才，淘汰无才、不上进者的公平竞争机制。这是事务所人才战略的基础。第三，建立有效的机制。事务所除了参加注协组织的外，还要有针对性的拟订自己的课题，并建立专门的设施和基地。同时，建立完善的机制可以满足员工自我发展的需求。也有助于解决执业人员知识结构单一的问题，提高会计师事务所向咨询领域进军的胜任能力。 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）