试论企业组织结构扁平化(3)

　　内部业务重组就是要以顾客需求为导向．重新进行企业业务流程的设计，拆除在、设计、生产、销售、、人事和辅助工作之间设置的障碍。使企业中原来分散在各个职能部门为同一“顾客”服务的各种活动组成一个横向的价值流小组。从而，消除企业内部纵向部门之间的壁垒，为横向工作团队的建设奠定基础。流程再造的另一个重要的方面就是外部的供应链重组．也就是企业将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去，而把自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节，并重新建立企业与各利益相关者之间的关系。

　　5）企业业务流程再造不是孤立的事情，如何进行再造取决与它与其他方面相互之间的结合程度，必须与计算I网络及信息化工作基础相适应。企业不可能超越现有的网络与信息化工作基础来进行流程的再造：也不可能为再造后形成的横向价值流小组的各项活动之间的协调与信息的有效沟通提供有力的保证。流程再造还要与企业员工队伍的素质及企业的相适应。流程再造后必然形成新的人与人之间的关系，这就要求员工的技能、态度、价值观与行为准则等都要相应的变化，它们之间的结合程度决定了扁平化变革后的企业组织能不能有效运转。在传统的垂直职能组织中，更强调的是制度、程序和规范。它要求企业成员严格地按章办事，要求下级服从上级，所形成的特征必然是服从、勤勉、被动和保守。而在横向的价值流小组或团队中。要求组织成员要有创新意识、主动意识和合作意识，要使信任和宽容成为企业起主导作用的价值观。

　　4组织结构扁平化变革的策略选择

　　1）在组织结构扁平化变革的作用模型中对各个因素起调节性作用的因素是企业变革策略的选择问题。扁平化变革策略从变革范围看，可以分为局部性变革和整体性变革；从变革的程度来看，可以分为渐变式变革和突变式变革。

　　2)在以上四种不同的变革策略中，如果企业对组织变革的成功还没有充分的把握，而企业某些部门的工作或业务领域又具有相对的独立性，企业就可以采取局部性变革的策略。反之，则可以采取整体性变革的策略。但整体性变革策略的实施难度比较大，风险也比较大。当企业员工队伍的素质及企业文化的现状与扁平化变革的要求还存在着一定的差距。或者食业的信息化基础还比较薄弱：而外部的变化又要求企业要着手进行组织结构的变革以适应这种变化的需要时，就可以考虑采取渐变式的变革策略。在这个渐变的过程中，企业通过规划组织扁平化变革计划．逐步地完善组织变革条件的同时有计划地进行组织结构的扁平化变革。而当外部环境的变化对组织扁平化变革提出强烈要求，而氽又完全具备组织变革的条件时，就可以采取突变式的变革策略：由于组织变革涉及到人的及人之间的关系调整问题，再加上实施组织结构变革的信息化工作条件也很难充分具备，所以很多企业一般都会采取渐变式的变革策略。

　　31企业扁平化变革策略即是考虑各种因素影响的结果，同时变革策略的选择也影响了这些因素。因此，在组织结构扁平化的变革过程中，并不存在所谓最好的方案，而在于要能够确定达到最佳结合程度的组合。

　　5结束语

　　本文认为，市场环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一是扁平化。它要求对企业传统的基于内部垂直式分工的生产流程进行再造．它是组织内外部环境各种因素相互适应所选择的结果。本文提出了组织结构扁平化变革的作用分析模型，并提出根据企业不同的内外部环境条件，要采取不同的扁平化策略。