浅析企业理性决策谨防并购误区(2)

    其次，并购的决定是为了“扶植”一些企业冲刺“500强”。有些领导的理论认为中国企业是游兵散勇，数量多、规模小，没有竞争力，要捆绑成航空母舰才行。2000年10月，黑龙江省经贸委下发方案，让龙丹乳业控股并购松花江奶牛场、金星乳业集团等7家企业。结果松花江奶牛场全厂职工一致反对这种行政手段“拉郎配”，并惊动了报界，这样的事例并不少。认为兼并是最能体现政绩和改革气魄的某些行政领导把并购做为建跨国大集团的最方便的手段，至于这些大公司、大集团有多少能在世界上具备竞争能力，复制出来的是不是名牌，就无暇顾及了。

    真正富有竞争力的国际企业很少有完全靠政府拼凑起来的。正相反，许多优秀企业如美国IBM、麦当劳，日本的索尼、本田等公司无一不是通过一点一滴的积累、在激烈竞争中逐步发展壮大的。做企业不是在造神话，是需要“战战兢兢、如临深渊”的工作。

　　3误区之三:“全”就是“好”

    并购成为许多企业“多元化”扩张的最方便的手段。只看到什么行业是“新兴”的、“热门”的，热衷于跨行业的并购，却没有看到所涉及的行业是否符合提升本企业核心价值这个最根本的目的。

    并购确实是企业希望进人新行业时克服进人障碍的最佳选择，但如果选错了对象，那么后果可能是退出障碍带来的损失更加惨重。某个企业经营范围涉足航空、石化、、家电……但在任何一个领域都没有竟争优势。我们不否认有些世界知名大企业确实是跨行业并购发展的强手或成功者，但那需要充沛的整合力和效率做坚实后盾。有些经营者误以为成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大步进人多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。什么钱都想赚是不行的，经营企业需要获得核心价值观及行为模式上的一致性。

    康佳20年发展，做过电话、传真机、VCD、房地产……但真正成功的还是彩电，这是它的强项。康佳到内地扩张，基本上都是做彩电或关联性较大的项目，而不是在自己不熟悉的领域盲目“多元化”。

    当然，如果企业选择并购出于明确的战略动机一克服进人障碍，而又有足够的准备和实力，通过并购实现多元化可能是个更好的选择。但切忌盲目扩张，以“全”为“美”。

　　4误区之四:不重“价值”重“价格”

    并购企业和购买消费品一样，即使你知道了自己需要买些什么，也需要对其价值做正确评价。有些企业在并购过程中，忽视了对目标企业的价值的正确评价，却在签定价格上过分斤斤计较。不同品牌、质量的判断对一个消费者十分重要，同样，企业对其并购目标也必须有一个准确适当的标准。如果不明白这一点，就好象去购物时不多走几家商店，掌握行情、质量、信息，而是走进第一家商店花几个小时讨价还价一样，犯了精力投放错误。

    对并购目标没有准确标准，或在这个环节工作不细致，也是并购实施时遇到意想不到困难而半途而废或效果大打折扣的主要原因。即使在并购价格上极其优惠也弥补不了由此带来的麻烦和损失。

    国外管者认为，如果把整个并购过程分为三个阶段的话，国外企业在选择并购对象和进行整合这两个阶段所花费的时间和精力最多，而在讨价还价阶段所花时间和精力最少，而我国企业正相反。

　　5误区之五:忽视整合问题

    两个、风格和机制上有很大不同，甚至对立的企业通过各自的战略部署组成了一个企业之后，如果不愿意改变自己或者适应对方，将很难长久维持并发展，这和人类的家庭情况是类似的。

    如何把被并购方转化成与收购方相吻合的实体，此时成了重要问题，而有些企业却在这个不可忽视的重要阶段一厢情愿的认为投人可以代替一切，或过高估计自己的管理风格、的魅力，既不改变自己，更难改变别人而陷人被动。在全世界，并购后的企业运营失败的案例很多，占全部案例的40%以上。

    国内外许多实例说明:并购最后成功与否，有一半取决于整合是否成功。98年联姻的德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒因为文化的差异未能发挥1+1>2的效果，股价一路下跌，又树一反例。

    妥善而迅速的整合要求彻底根治被并购方的顽疾，要求并购方适当改变自己，要求并购双方彼此尊重，要求一切服从企业的整体发展方向，而这一切都有赖于企业在并购前充分考虑及完备的整合方案。