浅谈组织结构整合在企业并购中的应用(2)

　　(三)并购后人员稳定

　　并购本身的目的不只是及业务上的合并，更是对资本的一个合并。并购后人员的稳定是并购成败的关键，同时也是系统集成公司、中国电信集团企业的体现。在并购之后的两年整合期间里，新系统集成公司保证了原有员工尤其是包括核心技术、人员在内的核心员工的稳定:原系统集成公司84名员工保留了78名，原国讯科技79名员工保留了70名，核心员工流失率几乎为零。整合期间没有出现震荡现象，保证了并购的顺利过渡、业务的平稳发展。

　　从业务收入的增长、转型业务的发展以及人员稳定情况来看，新系统集成公司的并购实现了并购目标。或者说，新系统集成公司保留、充分发挥了原系统集成公司和国讯科技有限公司各自软硬件方面的优势，在原有业务继续发展的基础上，积极开展了支撑集团战略转型的信息与技术业务(ICT)。从以上三个方面，可以得出的结论是：迄今为止，系统集成公司和国讯科技有限公司的合并是成功的。

　　并购成功的原因

　　新系统集成公司之所以能够实现并购目标，主要有以下几个方面的原因：

　　第一，转型业务产品线日益丰富，力量加强，服务能力得到了提高。这主要体现在在新业务、新产品研发和上的突破。例如，在行业应用软件开发，合并后新系统集成公司中标全国人大办公业务资源系统项目，标志着在行业应用业务方面取得了重大突破。在安全项目方面，成功中标了国家政务外网安全子系统、国家地震局网络安全等项目，成功进入了安全业务领域。而且，公司客户群日益丰富，从党政系统向、企业、运营商等行业快速延伸开来。这是技术、营销力量和售后服务三方面共同起作用的结果。

　　第二，强调了价值链合作。构建和谐的生态价值链体系对提高ICT企业核心竞争力、提高业务盈利能力发挥着重要作用。并购后新系统集成公司积极加强了与上游原厂商和业内企业、系统内企业的合作，通过合作共赢加快业务的拓展，增强ICT业务能力。新系统集成公司取得了Cisco金牌认证合作伙伴和全线产品下单权、IBM解决方案合作伙伴和服务器及存储产品下单权、HP金牌解决方案合作伙伴和PC服务器小型机及存储产品下单权、Juniper精英代理商、Oracle注册合作伙伴、SUN直接下单权、Sybase直接下单权等认证资格。同时，还制定了《供方管理办法》，建立了供方管理体系，形成了供方，规范了供方甄选流程，提高了供应链的规范性和对业务的支撑能力。

　　第三，内部运作效率提高。并购前两个公司拥有不同的财务、、业务等制度。制度并购后，新系统集成公司制定和完善了各项配套制度，初步构建了比较系统的内控制度体系。实施和运：金蝶K3／ERP系统，对项目、流程、信息、物流、资金、、等进行精确化和规范化管理，提高了运行效率，为规范企业行为、规避和降低经营风险，发挥了重要作用。基本实现财务系统与生产经营系统的信息沟通、信息共享，实现了数据同步功能，这些都为增强财务核算、管控提供了有力手段。

　　组织结构整合在并购中的贡献

　　(一)组织结构整合强化转型业务售前售中售后能力

　　新系统集成公司组织结构整合方案强化了对转型业务的研发、技术支持、营销和售后服务能力：对两大业务模块，也即系统集成业务和IT服务业务，新系统集成公司逐步将其整合，并最终实现两块核心业务共同开展研发、营销及售后服务，直接支持了向“综合信息服务提供商”转型的战略，也是新系统集成公司向ICT业务转型战略的体现。

　　从部门设置上看，剥离原来两个公司的系统集成和IT业务服务的相应客户部门，增设了政企客户部和运营商客户部等公司二级部门，组成营销中心，负责公司面向政府、金融、企业等行业客户的市场拓展和销售工作，按照收入和利润中心管理。这样能够对营销人员进行统一管理、考核、培训、信息共享，加强了营销人员的队伍建设。

　　把原有系统集成公司下面负责支撑前端营销部门拓展的技术支持、产品开发、项目实施和售后服务等职能合并到集成服务部，把原国讯下属的软件服务类业务的技术支持、产品开发、项目实施和售后服务等职能合并到软件服务部，两个部门都按照虚拟收入和利润中心管理。软件服务部和集成服务部共同组成产品&lE务中心。这种设置有利于软硬件技术、服务的整合，提高了转型业务产品的研发、技术支持及售后服务能力。

　　同时，新系统集成公司通过组织架构调整和部门职能设置，使得营销中心(政企客户部、运营商客户部)与产品＆服务中心(软件服务部、集成服务部)、商务渠道部在业务拓展过程中，形成前后端的组织模式，针对具体项目形成矩阵式工作组，按照明确的业务流程和责任完成项目运作。而且，各业务部门作为不同类型的责任中心，通过与公司内部设定的虚拟收入和利润指标相挂钩，建立起前后端利益捆绑机制，确保公司整体效益最大化。这种模式使得售前售中售后成为一个利益整体，从而加强了转型业务的整体技术、营销、服务能力。

　　这样，通过组织结构的调整，两大业务模块就实现了研发、营销及售后服务三大模块资源的共享，有效地实现了原有业务的优势互补，提高了系统集成公司在产品研发、营销、售后服务上的能力，极大增强了企业的核心竞争力。

　　(二)组织结构整合将价值链合作提到重要地位

　　新系统集成公司通过增设商务渠道部，作为公司二级部门，统一负责原有两个公司的商务渠道管理、项目采购、商务支撑工作，按照准利润中心的形式进行管理。这一设置将价值链的合作提高到一个重要地位。新系统集成公司成立后，在完成了包括华为3COM、思科、IBM、HP等基本价值链体系建设以后，提高成熟渠道的运作水平，积极拓展新渠道，提高直接下单的比例，通过渠道运作争取原厂商的商务返点、授信额度等商务条件，提高项目竞争能力和盈利能力；并且完善了供方管理体系与办法，加强对供应商的甄选和管理，建立完善的项目询价机制，引入供应商竞争，在价格、供货周期、商务条件、保修期等方面进行综合评价选择，定期对供应商进行评价考核，对不合格的供应商引入退出机制。这在很大程度上依赖于建立独立的商务渠道部门后，部门决策权利的提高以及可运用资源范围的扩展。

　　(三)组织结构整合使得整体运作效率更高

　　新系统集成公司在合并财务、行政等职能部门的基础上，制定并逐步完善财务、行政等各项配套制度，对物流、项目、流程、信息、物流、资金、成本、合同等进行了规范化管理，初步构建了比较系统的内控制度体系，提高了运行效率。