基于目标责任的绩效考核体系研究(1)(2)
2014-02-09 01:40
导读：3． 上级与部属沟通明确个人的目标。即部门负责人依据部门的工作目标内容，为下属列示工作任务和衡量标准，员工根据本岗位工作特点和部门工作目标
3． 上级与部属沟通明确个人的目标。即部门负责人依据部门的工作目标内容，为下属列示工作任务和衡量标准，员工根据本岗位工作特点和部门工作目标制定自己的
工作计划。部门负责人和下属人员就各自的计划展开讨论，进一步明确部门目标和各岗位工作目标。从而使部门负责人与下属达成工作任务和评价标准的一致。
4． 在工作任务完成过程中，上级对所确定的工作目标进行追踪调整。对确因无法预期或无法掌控因素影响而不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。由于个人原因造成目标没有如期完成的，由部门负责人负责做好责任追究记录，作为员工考核奖惩的依据。
5． 在任务末期对部属的目标达成度及努力和困难等因素进行评核与奖惩。评核必须以平时的责任追究记录与员工达成或期中增删的工作目标为据进行实事求是的评估，评估结果与调整薪资、核发奖金、决定升迁、安排
培训等员工奖惩活动挂钩。对目标的评估以目标完成的情况为基础，以平时的责任追究记录为依据，以此实现考核的内部公平。
6． 依据各部门目标的完成进度，检视企业年度经营效果，并依据企业长期战略目标，制定企业新一年的经营目标。从而使企业目标的制定、落实与修订形成一个比较完整的闭路循环系统。
四、 基于目标责任的绩效考核体系实施要求
1． 在建立绩效体系建立之前，进行广泛的培训与研讨。管理者往往希望通过对指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在绩效考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。但实际上，绩效考核的指标是不能够全部量化的。因此，一个绩效考核体系的设计一定要管理者对绩效考核体系有深入的了解，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀管理者的作用。因此，在建立绩效考核体系之前，必须对各级管理者进行针对绩效考核的培训，加深管理者对绩效考核内涵的理解，从而使建立的绩效考核工作能够更好的开展。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 2． 目标的制定一定要具体清晰。目标管理中真正对员工产生激励作用并产生更高绩效的是具体的有一定难度的绩效目标，通过有难度并且通过员工努力可以实现的目标来激发员工的潜能。目标的设定必须符合SMART原则，即：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否必须由可衡量的标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可以达到的；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Timebound，以时间为基础，计划目标的完成必须与时间相关联。
3． 责任追究机制建立的过程中，必须由组织的高层领导参与，做好沟通工作，化解绩效考核中产生的矛盾。企业管理者就绩效目标的有关内容和考评结果与员工进行面对面的交流，并对考评结果达成一致。在部门层面的责任追究过程中，必须由公司领导主持会议，明确承担责任的主体，由此化解由责任追究过程中产生的矛盾。责任追究机制的建立是用来保证组织目标的实现的，但是如果没有做好沟通工作，反而会引起部门以及员工之间的不满，影响部门之间的工作配合和组织目标的完成。
4． 基于目标责任的绩效考核体系是向前看的管理，进行绩效考评的目的是提高和进步，而不是对历史的考核和算账。绩效考评结果用于薪酬中的绩效工资的确定和调整，作为晋升、降职等岗位调动，员工培训与发展，以及用于岗位调整的依据，利于人与岗匹配等。通过这一绩效管理体系的运作，将结果与过程并重，使组织和员工在发展过程中，能够看清方向，及时发现问题，找出原因，提出解决问题的方法和对策，不断进步，使员工的工作满意度不断提高，并最终使得组织绩效不断提高。
参考文献：
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
1．付亚林，许玉林主编．绩效管理．上海：
复旦大学出版社，2003．
2．（美）斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学．北京：
中国人民大学出版社，1997．
3．（美）彼得·德鲁克．管理思想全书．北京：九洲出版社，2001．
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