精心构筑企业可持续发展的生态链(1)(2)

　　多年的管理实践，我们探索出了“123”项目管理法：

　　“1”就是坚持一项考核，即公司对项目部实行综合考核。公司制定了《项目部绩效综合考核办法》，并以千分制形式，将承揽任务、工期目标、财务指标、安全质量、设备管理、精神文明建设等十大项（包括70个加分小项和100个扣分小项）分别以分值量化。为把这些指标落到实处，年初，公司总经理与各项目长签订责任状，各项目班子主要成员根据责任大小向公司财务上交风险抵押金；年底，公司机关成立专门考核组，以《项目部绩效综合考核办法》为依据，对所属项目进行实地考核，按实绩打分；项目长、项目党委书记每年向职代会作述职报告，并接受民主测评。公司再综合各项目部完成责任状指标情况、考评组考核情况和民主测评情况，排列分值，奖高罚低。对成绩突出的单位，不仅加倍返还有关责任人的风险抵押金，而且还要按比例奖励单位；对完不成指标的单位，取消评先资格，扣罚有关责任人的风险抵押金，情节严重者还要予以降职、撤职处理。三年中公司对5名管理混乱、无组织纪律、滥用职权的项目长进行了撤换。这“牵一发而动全身”的考核办法，极大地促进了项目经理及“一班人”的事业心和责任感的增强，推进了“权利本位”向“责任本位”转变，企业内部竞争市场也随之发育。三年来，我们共参与了秦沈、黎南、渝怀、洛湛、青藏等50多个工程项目建设，创优质样板工程16项，收到业主、上级发来的贺电贺信100多份，企业实现了经济效益和社会信誉的双赢。

　　“2”就是实施两项预控，即方案预控和成本预控。方案预控主要是每个新上项目开工之前，公司总经理、总工程师及相关技术人员组成施工技术方案审核小组，赴项目现场审核方案、查找问题、完善不足，确保施工技术方案科学化。2002年，为决战决胜青藏铁路，公司领导曾带领有关人员五上雪域高原，针对不断变化的施工任务，果断调整战略，优化施工方案，使我公司青藏项目部在年完成投资5.6亿、创日完成投资500万元全线最高纪录的状况下，没有发生一起安全质量事故，向青藏人民交了一份满意的答卷。2003年，公司审核小组又先后对12个新上项目的施工技术方案进行了审核，为各项工程开工必优铺平了道路。

　　成本预控主要是对每个新上项目的经济指标进行二次分割，执行内部定额和《责任预算编制办法》，全面推行“零利润”承包机制。为确保成本预控目标的实现，公司实行了三大强制措施：一是实行财务主管委派制。这一制度不仅使项目财务管理制度规范化、财务信息网络化，而且从上游控制了经济效益的流向。目前受公司委派的项目财务主管已达22人。二是物资实行政府采购。公司规定凡5000元以上的材料采购均要实行公开招标制，项目大宗材料和特种材料由公司集采分供，切实堵住了物资采购上的不正之风和效益流失的黑洞。三年来，物资采购实施的招标、竞价、询价办法，为企业节约资金近千万元。三是实行一级管理，取消二级项目，减少管理层。成本预控措施使项目亏损面从几年前的40%降至现在的零亏损，从根本上铲除了项目亏损这个“顽根”，企业效益综合收益率提高了十几个百分点。

　　“3”就是做到三个到位，即服务到位、要素到位、监督到位。服务到位主要是在机关树立“服务中心，服务基层”的服务观念，机关职能部门全天候为各工程项目部提供及时、周到、热情的服务，并建立了“首问负责制”和“当日反馈制”，对服务脱节现象，公司纪检部门就按照《公司机关人员岗位责任追究办法》予以处理，保证了上下沟通渠道畅通无阻，大大提高了工作效率和服务效果。

　　要素到位主要是人员和设备到位。在人员安排上，重点是抓好项目长的选配。项目长在项目各要素中是占主导地位的第一要素，项目长的综合能力直接决定着项目的成功与否，企业管理实践告诉我们：没有亏损的项目，只有亏损的项目长。我公司项目长的选用严格程序，从职代会推荐名单和“百名科技人才库”中产生。在劳务用工上，坚持贯彻“工序分离，工费分包，设备租用，限额供料”原则，对施工队的选用，在执行自带劳务政策的基础上，对外部队伍使用一律公开招标，择优录用，强化合同管理，规避经营风险。为确保设备到位，我们将设备管理职能从工程管理中分离出来，成立了设备部，并形成了设备管理“三大系统”，即以公司班子为中心的“决策系统”，主要研究设备投资项目的论证，确立设备资产构成及设备管理体制改革等；以公司设备部为中心的“控制系统”，主要负责设备购置、调遣、监管、租赁、评估及司机的培训和使用等；以项目部和专业公司为中心的“操作系统”，主要是对设备在使用过程中的有效工作时间、回报率、利用率、故障率等进行信息反馈，使设备管理始终处于可控状态。对新上项目所需设备，我们从调、购、租三方努力，全力满足施工生产需要，竭力避免由于要素的先天不足而留下无穷后患。目前，我公司拥有各类施工生产设备487台，总值达2.26亿，总功率为4.9万KM，完好率92.1%，能满足施工生产的需求。

　　监督到位，主要抓预警监督。公司建立了项目监控预警组，预警组由公司领导、机关工程管理部和安全质量部的成员组成，其主要任务是根据各项目的施工难度和关键作业环节进行跟踪监控，及时提出预警报告，确保“技术质量保障机制”和“安全保障机制”落实到位。预警组对公司在建的重点工程项目每年组织1～2次现场排查，对可能发生的问题拉响警报，引起警觉，将问题解决在萌芽状态；对现场查出的问题就地实施整改，决不拖延。由于监督到位，我公司在去年完成13亿元投资的超常规发展中，杜绝了起火冒烟项目，全年工程质量合格率100%，优良率95.8%，有18个项目受到各方好评；全年安全生产零事故，伊麻木黄河特大桥项目在施工中推行的“创无血迹工程”安全管理经验，被业主在青海省干线公路建设中全面推广。

　　文化——生态链之“魂”

　　有专业人士指出：“现代企业的真正存在，不是资产的存在，而是文化的存在”。企业文化已成为企业在市场中的终端竞争，成为识别本企业与它企业的本质特征。近年来，我们一直致力于建设具有本公司特色的企业文化，围绕“观念文化是核心，制度文化是根本，形象文化是关键”这一思路抓企业文化建设。

　　在观念文化建设方面，我们以培育共同的价值观为“抓手”，坚持在职工中开展“五个意识”（竞争意识、效益意识、责任意识、信誉意识、危机意识）教育，旨在通过学习教育，掀起一场思想观念上的革命。公司还在全员中开展征集企业文化理念格言、警句活动，得到了职工的踊跃参与，共收到格言、警句596条，“人品产品同在，质量生命共存”，“敢想是创新的开端，实干是把开端伸延到成功”，“责任高于一切，诚信重于智慧”，“只有成功的团队，没有成功的个人”等，这些发自职工内心深处的共鸣，催生出了公司“建设一流企业，共创美好明天”的奋斗目标，撞击出了“爱企敬业，务实创新”的企业精神，凝结成了“同心创造，慧心创新，诚心创牌”的共同价值观，这些宝贵的无形资产已成为企业发展的不竭动力。

　　在制度文化建设方面，坚持人事管理上的内部竞争机制，项目管理上的考核激励机制，民主管理上的监督约束机制等。我们正通过日益完善的制度体系，实现两个转变，即“以官为本”向“以人为本”转变，“为民做主”向“以民为主”转变，让尊重知识的人得到尊重，让创造财富的人分享财富，从而实现企业的政治文明，促进人的全面发展。

　　在形象文化建设方面，我们在塑造上下功夫。一是塑造机关形象。通过在机关办公大楼内外设置企业奋斗目标、企业精神，重大节日举行升旗仪式，每周一机关全员在办公楼大厅集合高唱革命歌曲等行为方式，塑造机关员工爱岗敬业、团结协作、步调一致、严谨快捷的机关形象。二是塑造项目形象。公司制定了《项目现场宣传设置规范》，所属项目现场的大型宣传牌、标语牌、彩门、彩旗等宣传设施，都按统一规格实施，职工统一穿戴配有企业标识的服装，保持企业在社会公众心目中有一个美好完整统一的形象。三是塑造典型形象。公司先后在项目经理、青年知识分子、技术工人、政工干部、女职工中选树先进典型25人，让身边先进典型的示范作用来感召全员，促进整体素质的提高。

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