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论信息化企业组织结构的变革(1)

2014-04-14 02:23

【摘要】以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响；接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征；最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。
【关键词】信息化企业 扁平化 虚拟企业 企业集群1
【Abstract】Information technology and enterprise informationization of wide application of information resources change the traditional mode of management organization of enterprise. This paper has defined the ranges of information-based enterprises and explained the impact on enterprise's institutional framework of development of the information technology at first; Then sum up and happen information-based enterprise essential feature of institutional framework; Probed into the new mode that information-based enterprise's institutional framework and point out that information-based enterprise's institutional framework improve and should notice several questions finally.
【Key words】e-enterprise; flatting; virtual enterprise; enterprise clusters
【文献综述】
一、研究背景与现实意义
信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。 （科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布）
随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。
二、组织结构研究现状
早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(Henri Fayol)，路德?古利克(Luther Gulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(Lyndall F.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(Max Weber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构(Bureaucratic structure)。
20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(John Kenneth Galbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式，他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用，这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分。 （转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
三、组织结构研究的新进展
20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingency theory)，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念，认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(Joan Woodward)开创性的研究表明，组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系，大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构，而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适，更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(Paul R.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现：企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择，集装箱行业的企业结构最简单，其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化，动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整，而食品业处于两者之间。
关于组织结构与员工心理因素的关系，Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明：①组织结构越复杂，便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元，把部门分成小部门，经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外，Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是：层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究，西尔斯的经理们发现，控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为，加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawler Ⅲ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究，用询问的方法调查了1900多名管理人员，结果指出：①在雇员少于5000人的公司中，扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极；②在雇员超过5000人的公司中，高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此，波特和劳勒认为，扁平型组织结构与高耸型组织结构比较，并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点，然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论：扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。

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20世纪70年代，对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败；组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。
赫泊特?亚?西蒙(Herbert A. Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层，最下层是从事基本的操作过程的；中间一层是从事程序化决策制定过程的；最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加，人与人之间的关系就以指数式迅猛增加，人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元，那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息，信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中，组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大，由于分层和分等级，每个经理不管职责大小，也不管处于什么地位，总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作，他们所直接联系的人数都大致相同。很明显，西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。
美国著名管理学家彼得?德鲁克(Peter F. Drucker)认为[1]：以信息为基础的结构是扁平的，管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次，不是权力层次，不是决策层次，甚至不是监督层次。它们是信息的中转站，其功能就类似电话线中的助推器，对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作，非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人，助理官员，或地区销售经理之类的层次。但是，那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现，它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。

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以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。
美国学者哈默(Michael Hammer,1991)和钱皮(James Champy,1993)认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念，才能建立适应信息时代要求的企业组织，使企业重新焕发出新的活力。
在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。20世纪80年代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这就需要进行管理心理学的研究。
复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13]，通过减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构，经过“中层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。

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目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitary functional form)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisional form)，企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自主权的非独立组织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。
四、主要观点、创新点与研究方法
1.主要观点
(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。
(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。
(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化的组织出现多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。
(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织，适应外部不断变化的环境。
2.创新点
强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制，而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调，激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革，以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。
3.研究方法
采用综合分析的方法，从组织内部与外部两个角度出发，分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。

【正文】
引言
以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化，应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。

一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响
1、信息化企业的内涵
信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差别化的真正目标：企业之独特性。从这个角度看，信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业与IT企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业，以及与IT紧密相关的IT相关企业，而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。
2、信息技术发展对组织结构的影响
环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面：

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(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调， 是企业组织保持动态平衡的保证。同时，组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础，充分利用外部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致，从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能力的具体体现。
(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。
(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。

二、信息化企业组织结构的基本特征
以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：从组织内部看，组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征；从与外部组织的关系看，组织边界柔性化、网络化、虚拟化。
（一）从组织内部来看
1、组织扁平化
(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下，高层管理者的利益被考虑得比较多，企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大，当企业信息化和组织集中程度都比较高时，随着信息技术的进一步应用，导致中层管理人员的迅速减少，形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化；而在分权制下，中层管理者的影响比较广泛，他们的利益就易于受到重视，在企业信息化程度较低时，随着信息技术的应用，使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围，比如作出更多更重要的决策，管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加，形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率，而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得，因此，当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时，高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者，同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下，信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下，决策较分散，中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小，因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围，提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性，尽量依据自己能得到的信息作决策，增加其可控制的范围，并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下，信息技术应用越多，中层管理者的人数也会越多。
(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8－12个下属。但是在信息时代，通过设计良好信息系统，可以实现组织内部良好的信息交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度和幅度提高，因此在知识信息时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。　 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
2、组织制度的非层级化
企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次，它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念，它是基于泰勒科学管理理论基础之上的，强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。
　　在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。　　
在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。3、企业组织流程的集成化
在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局，即生产模式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点：
(1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。 （科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）
(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题，并进行分析、改进，不断重复这一过程，追求各种要素的优化配置，以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的，使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程（Industrial Engineering）。
4、内部组织团队化
早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(Team Organization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。

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