ＢＰＲ与其他管理思想比较、发展探析(1)(2)
2014-07-01 01:15
导读：7． BPR与公司重构、企业重组。BPR、公司重构、企业重组等三者的内涵有少部分相同，但三者又有重大差异，其主要有五点：（1）对象不同。公司重构的对
7． BPR与公司重构、企业重组。BPR、公司重构、企业重组等三者的内涵有少部分相同，但三者又有重大差异，其主要有五点：（1）对象不同。公司重构的对象是企业的组织结构和法人治理结构。公司重构也叫企业重构，主要包括业务重构、组织重构、财务重构等三部分内容（毛蕴诗，2000）。企业重组的对象是企业现有各种资源，多为资产重组，债务重组、人员重组等。BPR的对象是企业的流程。（2）范围不同。公司重构的范围通常包含组织结构，企业重组的范围一般不涉及组织结构。BPR则通过资源的重新组合、组织结构的重新建立和企业文化的改造来实现，BPR的范围比前两者大得多，涵盖了重构、重组的部分内容。（3）速度不同。一般说来，公司重构较为和缓，企业重组较为快速而剧烈，最为突进的BPR。（4）观察视角不同。公司重构和企业重组都是站在企业内部观察企业的问题，立足现实。而BPR着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题。（5）目的不同。公司重构是企业适应外部环境的变化而进行企业内部提升灵活性、能力的渐进式变化；企业重组的主要目的是企业内部资源的重新组合，以达到资源的优化配置与利用。而BPR的根本目的是打破传统的分工理论，实现企业形态由以职能为中心向以流程为中心的管理转变，这是公司重构与企业重组都不能实现的。
8． BPR与BPI。综合有关文献，BPR与BPI（Business Process Improvement，简称BPI，即：业务流程改进）共有特性有：（1）强调客户满意；（2）对企业的价值观进行改造；（3）在组织中降低决策的层级；（4）高层管理人员的参与；（5）使用业绩改进的度量手段；（6）关注业务流程；（7）强调团队合作。
BPR与BPI的显著差别是：（1）BPR关注大幅度的、根本性的、全面的业务流程；（2）BPR不可能从组织的底层或中层开始，它须由组织的高层管理者推动。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
可以看出，BPR是断续性的，而BPI可以是连续性的。BPI可作为BPR后企业流程持续改进、改善的方法，BPI可看作BPR的后续工作。
9． BPR与价值工程。价值工程（Value Engineering，简称VE）产生于20世纪40年代，是指“通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术”（GB8223—87）。“功能”指客户的一切需求，“费用”指满足客户需求过程中付出的任何成本。
BPR与价值工程的相同点：（1）将提高顾客满意度作为最终目标；（2）强调打破系统的原有结构，对系统进行彻底地变革、创新；（3）要求摆脱现行系统，从零开始，建立新系统，实现系统效率（或价值）的突变；（4）使用项目团队或小组的工作方式；（5）主张以人为本，发挥团体协作精神；（6）要求建立集约的信息系统，以确保变革、创新取得显著的成果。
BPR与价值工程的不同点：（1）BPR侧重于管理方式的变革，价值工程侧重于系统价值的提升。（2）BPR通常由企业领导层自上而下地推动，价值工程则通常是由基层员工自下而上地进行。（3）BPR一旦成功，会产生巨大的效益；反之，损失也大。价值工程通常是结合工作岗位面对的各类系统进行创新，成功或失败所带来的收益或损失小于再造。（4）再造通常耗费巨大，只能以较低的频率进行。价值工程通常耗费相对较小，可作为企业的一项经常性活动。
综合以上分析，BPR与价值工程由很多相同点，也有不少差异。价值工程可以作为BPR的分工手段与工具。价值工程与BPR具有一定的集成基础。
四、 BPR思想发展探析
从20世纪90年代初，哈默提出BPR概念以来，经过管理理论和实践工作者的广泛研究和大胆尝试，在继承和发展其他管理思想的基础上，BPR思想得到了充分的发展，而且还会随着BPR实践的进展而不断发展。BPR思想从20世纪90年代到21世纪初，其发展主要有以下七个方面：
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） （1）从部门内单一BPR到部门内多个BPR。BPR思想提出后，企业最初的实践多在一个部门内对某单一的业务流程进行再造。随着部门内单一流程再造实践的成功，逐步扩展到部门内多个流程的再造。
（2）从部门内BPR到部门间BPR。部门间BPR既有一般部门间的BPR，更多的是职能间BPR。职能间BPR，通常是跨越职能分界线，通过再造活动、序列、控制和资源，在流程绩效的主要指标，如时间、成本和质量等方面取得突破性改进。
（3）从业务流程再造到组织结构再造。以客户为中心，以创造客户价值为目标的业务流程再造必然要求企业进行组织结构的再造，流程决定组织结构；而不再是旧管理模式下的组织结构决定流程。
职能型的组织结构阻碍了信息在企业内部的顺畅流转，组织结构再造是BPR后的必然。信息时代，信息的快速传递要求组织结构向扁平化发展，以减少管理层次，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小，这也为组织结构再造提供了很好的条件。
（4）从业务流程再造到组织思想再造。企业的业务流程再造后，由于流程需要人的执行。因此，企业的价值观、人的思想不仅关系到业务流程再造能否实施到位，而且还关系到流程执行的效果、执行力等问题。因此，组织思想再造是业务流程再造成功的基础和保障。
（5）从业务流程再造到管理流程再造。企业的管理流程是支撑和服务业务流程的，主要包括人力资源管理、财务管理、企业绩效考核、内部控制等流程。管理流程是否高效，直接影响到再造后的业务流程是否能为企业和客户创造更多的价值，减少企业内部的交易成本。因此，进行业务流程再造时也需要进行管理流程再造。将法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动尽量简化，通过IT系统缩短管理链条，提高效率；科学决策，减少计划和决策的失误；变事后控制为事前控制等。
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（6）从企业流程再造到企业文化再造。企业流程再造（包括业务流程再造和管理流程再造）后，企业所具有的价值系统，即企业文化也要进行重塑和转型。流程与企业的文化有着密切的联系，不同的企业价值观和理论会影响流程结构的质与量。企业再造只有实现了流程再造、管理再造以及企业文化再造，才能产生可持续的竞争优势。因此，企业文化再造正被视为评价BPR绩效的重要标志之一。
（7）从企业内流程再造到企业间流程再造。2002年，在企业内BPR的基础上，詹姆斯·钱皮提出通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，将企业之间的商业行为以及企业与客户有机地连接在一起的思想。钱皮认为，企业之间以及企业与客户之间的连接性将成为企业再造的核心，竞争压力、企业内部的低效率以及破除存留在企业之间、企业与客户之间冗余的工作联系，是企业再造的主要动力。
当前，企业间的流程再造实践主要集中在制造业间的供应链流程再造；其次是制造业间的销售及渠道流程再造。
服务业间的流程复杂性和重要性远不如制造业，因此服务业间的流程再造的实践至今还比较少。
五、 BPR展望
自1993年BPR概念和思想正式提出后，20世纪90年代美国、欧洲及亚太等国家轰轰烈烈地进行了BPR实践，由于BPR高达约70%的失败率，到20世纪90年代末BPR实践暂时陷入了低谷。
BPR与学习型组织并称为21世纪的两大管理潮流之一。进入21世纪，BPR思想在不断吸收其他管理思想精髓的基础上不断发展，而且还将继续发展、更加成熟；同时，通信与信息技术、特别是互联网技术及其应用的迅猛发展为BPR的成功实施提供了有效的技术手段。21世纪，越来越多的企业特别是服务型企业加入到成熟、理智的BPR实践中，BPR成功案例层出不穷。随着BPR不断成功实践，BPR将成为21世纪广大企业创建或增强核心竞争力的有效管理思想、理论和方法。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理） 参考文献：
1．Michael Hammer．Reengineering work：don’t automate，obliterate．Harvard Business Review，July—August，1990，（8）：104-112．
2．Marc J．Schniederjans and Gyu C．Kim．Implementing enterprise resource planning systems with total quality control and business process reenginnering Survey results．International Journal of Operations & Production Management，2003，23（3/4）：418-429．
3．Michael Hammer and James Champy．Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution．Harper Collins Publishers，1993．
4．（美）迈克尔·哈默，史蒂文斯·坦顿著. 梅俊杰，杨勇艇，张旦伝译．改革革命：确保改革成功的指导原则．上海：上海译文出版社，1998．
5．（美）迈克尔·哈默著．沈志彦，孙康琦，楚卿子译．超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活．上海：上海译文出版社，1998.
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