业务流程再造实践、实证研究述评与展望(1)(2)
2014-07-02 01:16
导读：Norma（1999）应用领导力模型对30个BPR项目进行了实证研究，得出领导力（IS的领导者行为）与BPR绩效之间的关系是成功的BPR需要适合该任务的领导风格。
Norma（1999）应用领导力模型对30个BPR项目进行了实证研究，得出领导力（IS的领导者行为）与BPR绩效之间的关系是成功的BPR需要适合该任务的领导风格。
Mile Terziovski，Paul Fitzpatrick和Peter O’Neil（2003）对澳大利亚金融、保险业的500强公司中的156个进行了问卷调查，收回有效问卷50份（回收率32%），并通过实证研究，得出结论：（1）前瞻性的战略实施BPR（作为企业战略的一部分）、重新设计面向客户的（面向客户包括从客户角度出发、倾听客户的声音等两方面）核心业务流程等是BPR成功的两个前提条件；（2）IT与流程周期的减少没有明显的正相关关系，即：IT不是BPR成功的前提条件（但是重新设计面向客户的核心流程与流程周期减少正相关）；（3）成功的BPR与收益率、周期减少、客户满意度等正相关；（4）成功实施BPR要做好以下挑战：改变态度与文化、广泛沟通、处理好各层人员特别是中层管理者对BPR的抵制。
Hamid Reza Ahadi（2004）通过BPR的实证研究，得出结论：（1）高层支持、变化管理、集中决策、流程形式化、组织文化、客户参与等六个方面与BPR的成功实施正相关；（2）员工抵抗、工作集成等两个方面与BPR的成功实施没有明显的关系；（3）资源缺少与BPR的成功实施负相关。
综合有关文献，实证研究主要有关BPR框架要素模型（主要有战略、组织结构、人员、流程、客户、信息技术等）、BPR成功因素、BPR效果
评价指标、成功实施BPR的方法及步骤等方面，研究结果正确，具有一般性。
三、 制造业流程再造综述
1． 再造效果概述。福特汽车公司的应付帐款部BPR后节省了75%的人力资源。IBM信用卡公司通过BPR使信用卡的发放周期由原来的七天到二周缩减到四小时，提高生产能力100倍。柯达公司对新产品开发实施BPR后，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩减了50%，从原来的38周降低到19周。一家美国矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%以及工作周期缩短25天的好成绩。欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%。一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50%还多，所节约的成本超过300万美元。
内容来自www.nseac.com Hallmark Cards Inc流程再造后，其设计开发新产品的周期由原来的2年~3年变为一年；Taco Bell通过BPR使年获利率平均增长了31%；麦道公司利用BPR使每架军用运输机降低成本一百多万美元。德州仪器公司的半导体部门，通过重组，对集成电路的订单履行（或交货）周期减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业获得了前所未有的收入。美国沃马特公司，对商品交叉储运的流程进行再造，通过销售点计算机系统、卫星通讯、专用卡车队等，使其对销售数据的反应快速，即从零售商店、配送中心直到新的定单少于48小时；其仓库只有同行平均水平的1/4，减少了仓储和数据处理的成本，使后勤补给流程的优势成为企业的核心能力。
由于文献或报道提到的多为制造业成功的BPR，据此分析，再造效果较好。但是，失败的BPR由于各种原因资料很少、难以统计，实际上制造业失败的BPR项目也不少。
2． 再造典型企业。国外再造成功的典型制造业主要有：福特发动机公司、福特汽车公司、通用公司、克莱斯勒、强生公司、科达公司（Kodak）、底特律公司、惠普（Hewlett－Packard）、CISCO、DELL、丰田公司、GM（General Motor）、Xerox、Walmart、Federal Express、Motorola、Ford Motor、Caterpillar、Chris—Craft、American Express、Du Pont、Aetna Life and Casualty、Federal National Mortgage Association、意大利的BAT等。
同时，国内联想（主要进行了供应链管理、产品开发的流程再造）、海尔、春兰、四川长虹、宝钢、海信、TCL集团、山东烟台东方电子公司、中国东风汽车公司、亚星集团、台湾的永大电机工业公司等也对核心业务成功实施了BPR。
这些企业通过流程再造，提升了企业的核心能力。从而增强或巩固了其竞争优势。
四、 服务业流程再造综述
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 1． 再造效果概述。AT&T的全球商业通讯系统，通过改革其制造、服务和订单履行流程，使原九位数的亏损转为九位数的盈利。AT&T公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。AT&T的人力资源再造案例是BPP中的四大HR成功再造案例，其他三个是HP、Apple Computer、GE核能公司BPR中的HR再造。AT&T的人力资源再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺添补。AT&T每年要有3万个管理职位和1.6万个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要象以前那样，以公文传递的形式在经理、人事部、应聘者之间进行大量的信息传递工作。
MBL是美国一个人寿保险商，在流程重组前，处理客户申请很繁琐。包括信用检查、打分、承保等多个步骤，申请需在5个部门中经历三十多个步骤才能完成。最好情况下亦需24小时才能完成一份申请，大部分则要5天~25天。MBL打破了现在的工作定义，部门界限，设置一个新职位叫做个案管理员去负责一个申请从接收到承保的整个过程，不再有文件与责任的交接，不再有对顾客要求的推诿。当然，个案管理员必须借助于信息技术，基于计算机的专家系统可以自动完成一系列工作，疑难问题可以通过网络从专业人员处获取信息。结果MBL现在可以在4个小时内完成一份申请，而且处理的数量也是以前的两倍，顾客的满意度也得到提高。
同时，有资料显示：在1989年~1993年之间，美国保险业巨子CIGNA进行了二十多项的流程改革，其结果是：经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%。在流程改进中每“栽种”的1美元，在降低成本和提高收入上会收获2美元~3美元。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 另外，美国信用卡公司通过重组，每年减少费用超过10亿美元。美国运通公司（American Express）BRP后，每年的成本支出减少了10亿美元。美国进步保险公司（Progressive Insurance）不仅显著地降低了成本、减少欺诈和诉讼，而且将理赔流程由数周缩减为仅需几天，不仅建立了“理赔迅速”的良好形象，大大提高了客户满意度，而且大幅降低了开支，公司人均收益提高了70%。
由于BPR起源于从制造业，然后才扩展到服务业。因此，BPR实践多在制造业中展开，服务业BPR较少。仅从此服务业BPR的有关资料分析，服务业再造效果较好，服务质量和客户满意度明显提高。
2． 再造典型企业。如今，美国的Society National Bank、花旗银行（Citibank）、泰国的泰华民生银行等西方服务企业已成功实施了BPR。
国内，有中国电信、中国民航、广东移动等服务企业对核心业务成功实施了BPR。
2006年，国内的中国网通、中国联通、中国邮政、民生银行、太平洋保险等服务企业也先后开始进行BPR。
五、 业务流程再造实践展望
自1993年哈默和钱皮正式提出业务流程再造的概念和管理思想后，20世纪90年代BPR实践在美国、欧洲及亚太等国家轰轰烈烈地开展，由于BPR失败率高达约70%或企业的绩效提高不显著，甚至有些企业BPR后出现混乱或者绩效下降的情况。到90年代末BPR实践暂时陷入了低谷。
业务流程再造是21世纪两大管理热点之一。进入到21世纪，随着信息技术特别是互联网技术及其应用的高速发展，IT发生了巨大的变化，IT系统越来越成熟，企业信息化、政府信息化进入了全面推进的时代，BPR实践所需的理论和技术、工具越来越成熟了，越来越多的企业特别是服务型企业加入到成熟、理智的BPR实践中。BPR将成为21世纪广大企业提升核心能力和竞争优势的一项伟大管理实践。一方面，BPR理论指导BPR的实践；另一方面，BPR的实践又反过来促进BPR理论的发展。BPR理论和实践相互促进、共同发展。
（科教范文网http://fw.nseac.com）
参考文献：
1．Michael Hammer．Reengineering work：don’t automate，obliterate．Harvard Business Review，July—August，1990，（8）：104-112．
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3．Donna B．Stoddard，Sirkka L．Jarvenpaa and Michael Littlejohn．The Reality of Business Reengineering：Pacific Bell’s Centrex Provisioning Process．California Management Review，Spring，1996，38（3）：57-76．
4．Yeomans，Michael S．，Bechett and Janice L．Achieving breakthrough improvement through business process reengineering．Armed Forces Comptroller，Winter，1996，41（1）：7-11．
5．M．I．Barber and R．H．Weston．Scoping study on business process reengineering：towards successful IT applicaition．Int．J．Prod．Res，1998，36（3）：575-601．
6．Mile Terziovski，Paul Fitzpatrick and Peter O’Neil．Successful predictors of business process reengineering（BPR）in financial services．Int.J.Production Economics，2003，（84）：35-50．
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