中小型企业实施ＥＲＰ中的关键问题及对策研究(2)
2014-08-15 01:03
导读：三、实施ERP对企业组织结构的影响 实施ERP会对企业的组织结构产生明显影响。ERP的使用,带来了控制手段的变化,计算机的控制代替了人员的监督, 管理者可
三、实施ERP对企业组织结构的影响
实施ERP会对企业的组织结构产生明显影响。ERP的使用,带来了控制手段的变化,计算机的控制代替了人员的监督, 管理者可以直接参与信息查询和数据分析等工作,于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属人员就成为了多余。由于信息实现了共享,员工可以直接从数据库中获得所需要的信息,从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其他群体关系”的发生,也就是减少了管理的工作量,从客观上保证了管理幅度扩大的可能性。管理幅度的扩大,将直接导致管理层次的减少,这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。这种转变有着巨大的积极意义。一方面，它使得员工由于掌握信息而掌握了一定的决策权,并且使得控制作用贯穿于企业的整个流程,这也就是在不失去控制力的情况下,使得一个企业的运行更像一个有机的、充满生机的整体。但是,从另外一个方面讲,企业实施ERP,必然要对企业的中层管理人员形成巨大的冲击,削弱他们的权利。
因此,实施ERP关键是调整好各级“一把手”之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。比如,在ERP系统中的财务管理模块中,各级财务信息一目了然,“小金库”就没有生存空间了。再比如财务和会计的分离,原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能,而会计人员只管记账,于是心里可能就会不平衡。对很多人来说,实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级“一把手”,削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能？但是ERP实施必须得到各级“一把手”的支持才能成功。为此,应该做通他们的思想工作,让他们明白为什么要实施ERP项目,这样大家才会自觉地执行。要告诉各级“一把手”,你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系统是帮助你管好自己的企业和部门的,它在让公司详细、全面了解你们单位状况的同时,也让你清楚自己下属部门的情况。现在这个企业,再也不能沿袭过去那种“用着算”的理财方式了,必须随时对自己的“家底”了如指掌,真正做到“算着用”。只有这样,才能有效地降低成本和费用,提高企业管理的总体水平。要让各级“一把手”明白自己的需求，把他们的思想工作做通了,对于实施ERP系统项目的支持与配合就顺畅了。企业在实施ERP系统的过程中,让各级管理层和员工都有正确的认识,从而积极主动地参与和配合是至关重要的。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 四、建立以内部为主导的ERP实施模式
企业实施ERP的方式主要有两类:自主开发和外委开发。中小企业限于财力和管理能力的制约,没有自己的开发实施队伍,只能依赖外委实施。对于数目众多的中小企业来讲,在实施ERP项目的过程之中,如果缺乏对整个过程自主的控制力,外委实施队伍的工作成效就对项目的成败起了至关重要的作用。企业一般的操作方法是：依据投资的预算选择一家出价和实力相当的外委开发或实施商,然后一切工作等到外委实施商进公司后再开展。但外委实施商能在短短几个或十几个月的时间里把企业方方面面的情况都了解清楚,并提出切实可行的解决方案吗?此外,还存在一个系统持续进行的问题。在项目结束后,实施公司撤走了,谁来保证这些方案持续有效地执行呢?很多ERP项目失败,并不是信息化解决方案本身存在问题,而是企业对这些方案的核心、实质和技术细节了解不够,一旦外部实施公司撤走了,运用中遇到了困难无法及时正确地处理,造成用户对信息系统不满,最终停止使用系统。另一方面,信息技术发展很快,公司所处内外部环境变化很快,当前的这一次信息化满足不了发展的需求，需要升级系统时，如果仍请外委公司,能保证前后方案的一致性吗?能有效保护前一次的投资吗?显然,外委公司出于自身利益最大化的考虑,即使前一次方案有可以保留的部分,也会建议全部更新,实施ERP的企业利益将受到损害。
因此，企业只有建立实施ERP的内部团队,建立相关的组织机构,适当地借助外部力量,以内部的管理和技术力量主导实施过程,才能取得实施的最终成功。
首先，企业信息化的规划工作需要由企业自主完成。企业信息化规划和企业战略密切相关,只有企业自身对自己的战略和业务发展最了解,据此做出的信息化规划才最符合企业的实际需要和发展方向。另一方面,企业的发展战略和实施步骤涉及企业的核心商业机密,企业信息化规划委托给外部公司也是不合适的,因此企业需要设立专职部门或人员进行企业信息化规划工作。
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其次，ERP项目的具体实施,可由企业内部团队和外部的实施公司相结合完成。在企业内部团队中,业务流程分析人员是最为重要的。业务流程分析人员长期在企业工作,对企业的流程和演变十分了解,能够准确识别出需要信息化的关键业务环节。在系统的需求分析阶段,业务流程分析人员能够较快、较准确地确定系统的目标和边界,评估外部公司提出的解决方案,修订不合理的环节,剔除不实用的功能,减少系统的购置成本,提高解决方案的成功率。在系统的实施阶段,业务流程分析人员成为业务部门和外部公司沟通的桥梁,是系统实施的推动者和宣传者,帮助业务部门建立人员、流程和系统最佳的结合方式。在系统建成后的使用阶段,业务流程的分析人员可转变为系统的使用指导者,因为流程已固化到系统中, 指导系统也就意味着指导流程。他将继续了解用户的需求,跟踪和指导流程的演变,为下一次系统升级做好准备。这样就建立了一种持续改进、不断优化的内部主导型ERP实施模式,避免了被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。
最后，对于实施ERP的中小企业来讲,在企业的内部实施团队中,少量的IT软件、硬件技术人员也是需要的。因为对于同样的需求,技术上的解决方案是多种多样的,其价格也是差异巨大的。最新的技术(往往也是最昂贵,风险也较大)也许并不适合企业使用。企业拥有IT技术人员,将有效地消除信息不对称的不利影响,使企业在和外部公司的谈判中处于有利地位,控制信息化的成本。另一方面,在系统上线后如发现小的问题和发生小的功能演变,可由技术人员及时处理,不必等待外部公司服务或系统升级,这将提高用户的满意度,减少系统的使用成本。
五、总结
作为中国信息化建设的热点和重点,中小企业信息化在政府的推动、中小企业自身对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下,呈现出迅速发展的态势。上马ERP,开展信息化,提升企业的核心竞争力,已成为许多企业的共识。但是,一个不可否认的事实是,很多企业的ERP 应用失败了。只有认真研究和总结我国企业实施ERP的经验和教训,从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题,才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一些实施ERP系统的中小型企业的深入调研,笔者认为要想成功实施ERP,企业应该采取以下对策：(1)必须让企业“一把手”充分理解ERP的概念,让他们明白ERP能够能给企业带来什么,可以解决什么管理问题,让他亲自负责ERP的实施,或者全权授权由既懂管理又懂技术的首席信息官来负责ERP的实施。(2)为减少员工对ERP实施的抵制行为,在企业原有业务流程的基础上,吸收其优良的有效率的流程,同时对部分低效的或冗余的流程进行改进,用循序渐进的业务流程改进代替ERP实施中的“彻底的革命”,防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。(3)在实施ERP之前,要摆正中层领导的位置,让他们明白实施系统后,他们将是系统中的最佳着力点,实施系统只会改变他们的工作方式,并不会削弱他们在企业中的地位,让他们逐渐体会到系统给他们带来的便利,以取得他们最大程度的支持。(4) 建立内部主导型的ERP实施模式,包括开始时的信息化总体规划,企业的部分业务流程的重组,以及系统上线时的数据录入,编码规则等,企业都应该积极地参与,主导ERP的实施。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） 主要参考文献
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