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中小型企业实施ＥＲＰ中的关键问题及对策研究

2014-08-15 01:03

[摘要] 对于中小企业在实施ERP中的关键问题，本文从企业战略、业务流程、组织结构、内部团队等4个方面展开论述：企业“一把手”需要从战略层次上认识企业实施ERP；实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为前提；实施ERP会改变企业的组织结构；由企业自己主导ERP的实施。最后,针对ERP实施中的关键问题，本文给出了相应的对策。

　　[关键词]ERP 信息化规划；业务流程重组；组织结构
　　

　　中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国目前拥有15 000家大中型企业和1 000万家中小型企业。据统计，近两年来，国内ERP实施成功率已达到20%，其中又以实力雄厚的大企业居多。占社会企业总量99%的中小企业，在资金、管理水平、技术力量等方面都无法与大企业相提并论，他们如何成功地实施ERP呢？
　　
　　一、ERP实施与企业战略
　　
　　企业“一把手”需要从战略层次上认识企业实施ERP,制订总揽全局的企业信息化规划。企业信息化规划是企业战略规划的重要组成部分。ERP则是企业信息化规划的具体实现结果。因此,如同其他企业管理工具一样,企业ERP的实施目标和计划必须满足企业的战略发展需要。
　　1.企业资源计划基本定义
　　企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)作为新一代MRPⅡ,其概念由美国Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出,在当时流行的工业企业管理软件MRP的基础上,提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包,这些软件包被称之为ERP。从最初的定义来讲,ERP只是一个为企业服务的管理软件,在这之后,全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上,对ERP提出了革命性的“管理+IT”的概念,那就是: （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
　　(1) ERP不只是一个软件系统,而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系；
　　(2)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”,转移到了“在最佳的时间和地点,获得企业的最大利润”,这种管理方法和手段的应用范围也从制造业扩展到了其他行业；
　　(3)ERP从满足动态监控,发展到了商务智能的引入,使得以往简单的事、物处理系统,变成了真正具有智能化的管理控制系统；
　　(4)就软件结构而言,现在的ERP必须能够适应互联网,可以支持跨平台、多组织的应用,并和电子商务的应用具有广泛的数据和业务逻辑接口。
　　所谓ERP,就是通过信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程无缝平滑地衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,提高企业的盈利能力,降低交易成本。
　　2.企业信息化规划
　　企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础,结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出企业的信息化远景、目标和战略,全面系统地指导企业信息化的进程,以保证协调地进行信息技术的应用,及时地满足企业发展的需要,以及有效地充分利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是3～5年，每年要根据周围新的环境,企业新的发展,技术上新的趋势等等因素对其做出调整和完善。
　　广义的“企业信息化规划”包含了广义的“IS规划”(Information Strategy)与狭义的“IT规划”(Information Technology)两个部分。“IS规划”是在理解企业的发展远景、业务规划的基础上,形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系,以支撑企业业务规划(Business Strategic Planning,BSP)的目标达成。 （转载自中国科教评价网http://www.nseac.com）
　　3.ERP实施与企业战略的关系
　　从战略层面上认识企业实施ERP的价值与意义,制订总揽全局的企业信息化规划,把实施ERP作为企业整体战略规划的一个重要组成部分,这是思想观念上的重大变革,是企业实施ERP取得成功的必要前提。
　　“IT规划”是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕 “T”来展开。
　　
　　从图1中可见,其实ERP的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”(明确制订)以后才进行。而企业的中长期目标,以及企业的总体战略无疑是由企业的领导层来制订的。因此,实施ERP系统之前,对企业的领导层进行ERP概念的导入,让他们明白ERP系统对企业战略的巨大支持作用,让他们成为ERP实施的坚决拥护者,是以后成功实施ERP最为关键的因素。
　　
　　二、ERP实施与企业业务流程重组(BPR)
　　
　　实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为前提。如果业务流程本身存在缺陷、在没有经过优化的状况下,即使采用了最先进的IT技术,也不会取得良好的效果,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。业务流程优化的结果需要ERP的运行帮助实现,ERP的实施需要以BPR为前提、指导。
　　1.企业业务流程重组(BPR)
　　业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是20世纪90年代初，由美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer提出，后来MichaelHammer和James Champy在其合著的《公司重组企业革命的宣言》中对业务流程重组所做的定义为:对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本。
　　2.BPR和ERP的关系
　　（1）ERP是对BPR结果的固化

（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）

　　固化有两层含义:首先,一般ERP系统开发的周期较长、投入较大,系统设计出来以后，如果业务流程发生重大改变,则改造系统的困难会很大。所以,只要系统不被改变,其业务流程就固化在系统的信息传递中了。其次,ERP系统运行需要完整的、规范的信息,只要某一个使用者未按设定业务流程完成本职工作,系统就会出问题,并能被及时发现。所以业务流程的执行是严格的、固化的,所需的监督和审计成本也非常小。因此对BPR变革后的流程实施ERP将有效地避免出现“变革的反弹”,BPR变革的措施将得到彻底的执行,BPR变革的效果会得到保持。
　　（2）BPR为ERP指出了正确方向
　　BPR在借助于ERP的同时,反过来也促进ERP的深入发展,使得ERP的潜力得到最大程度的发挥,BPR的深度决定了ERP给企业带来的绩效大小。许多企业流程重组和ERP实施失败的案例显示,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考和改变之前,就简单地运用IT进行自动化处理,不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。因此,只有在企业实施ERP进行前期充分地考察企业原有流程,去除弊端,对新流程进行规划,ERP开发或配置过程中依据新流程来进行,才能使ERP的成果更好地服务于企业的各项流程,最大限度地提高企业效率,达到提升企业竞争力的目的。

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