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从经验到制度：民营企业人力资源管理发展模式

2014-09-29 01:13

摘要：中国民营企业需要根据环境变化及公司战略发展的需要及时变革人力资源管理模式；公司创始人的个人理念更新对于人力资源管理变革具有极其重要的意义；中国民营企业的人力资源管理变革不能一蹴而就，需经历经验式阶段、经验式与制度式并存阶段、制度强化与巩固阶段。

　　关键词：民营企业；人力资源管理；企业变革
　　
　　近年来，民营企业在我国一直是个方兴未艾的话题。随着民营企业在数量上的快速增长，它在国民经济中的地位也日渐突显出来。近20年来，中国民营企业的快速发展对于中国经济的高速增长具有决定性的作用（Ahlstrom & Bruton，Lui，2000）。民营企业是中国国民经济中最富有活力的部分，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。国家统计局2000年统计资料显示：民营企业对GDP 的贡献率超过50%，数量达到二百多万个，吸收就业人数达到二千余万人，注册资金10 000亿元（张厚义，2003）。然而，近年来全球经济一体化趋势日益明显，知识因素对经济发展的影响逐渐加大，我国民营企业的外部环境同创业初期相比已大为不同，企业间的竞争处于一个更高层次的管理平台之上，这使民营企业在管理上面临着严峻的挑战。尽管我国民营企业在不断发展壮大，但整个发展水平偏低，民营企业寿命普遍不长，2005年中国新注册成立15万家民营企业，同样有10万民营企业倒闭或破产，中国民营企业的平均寿命仅为2.9年^①。究其原因，这与民营企业人力资源管理不足有着密切的关系（周鹏飞、康宁，2005）。
　　
　　一、 民营企业人力资源管理模式变革的紧迫性
　　
　　我国民营企业的创业过程大多是在需求旺盛的短缺型经济中进行的，主要得益于难得的历史发展机遇和灵活的经营机制，创业之初不需要强调管理因素就能够在较短时间内取得快速的发展。这既强化了一些民营企业的盲目自信，也使这些企业没有对管理提升问题予以足够重视，结果造成了管理的滞后。我国一些前期发展迅猛的民营企业因一味追求企业发展速度，漠视管理滞后埋下的隐患，最终造成了企业的衰落。全球化竞争日益加剧，中国改革开放程度不断提高，民营企业之间的人力资源竞争日益激烈。尤其是随着市场经济的发展，专业人才日益短缺，民营企业人力资源的流动范围更大、频率也更高，人才竞争也更加激烈（徐鸣，2005）。民营企业的发展与扩张，必须发展与改善他们的人力资源管理实践（Hornsby & Kuratko,1990）。民营企业要做强做大，必须通过人力资源管理的加强，建立一支高素质的人才团队，唯其如此才能全方位提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地（徐鸣，2005）。 您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。
　　现代企业之间的竞争实质是人才的竞争，民营企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。科学合理的人力资源管理首先表现在其整体管理模式上。所以，建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟（徐少春，2005）。
　　越来越多的证据显示，企业不能有效地对人力资源管理进行变革是这些企业最终失败的决定性原因（Baron，2003）。有效的人力资源管理是中小型企业面临的关键问题（Deshpande & Golhar，1994；Hornsby & Kuratko，1990）。一旦有成立新公司的计划或想法，都必须考虑组织结构和人力资源管理系统的发展与演化，这些问题必须与财务、技术以及公司增长问题一样同时被考虑（Baron & Hannan，2002）。民营企业，尤其是中小型民营企业发展早期的人力资源决策会影响以后发展过程中的企业成功，人力资源管理模式的选择会不断演化并且在组织发展的不同时期发生变化（Cardon & Stevens，2004）。Sparrow和Hiltrop（1994）指出，当代组织的变革历程是基于组织的人力资源管理的某些关键变量的改变。适当的人力资源管理政策能直接影响组织的绩效（Beatty & Schneider，1997；Guest，1997）。
　　人力资源管理对于企业的业绩和未来成功肯有决定性的作用已成为共识。中国民营企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的新环境，适时进行人力资源管理变革，为未来战略实现和可持续发展提供人力资源支持。
　　
　　二、 现阶段民营企业人力资源管理主流模式及其基本特征
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　　人力资源管理模式是指组织中员工社会关系的管理方式（Pichault & Schoenaers，2003）。当前，很多中国民营企业的管理策略是以不变应万变。市场环境发生了变化，组织规模在不断扩大，企业却仍然拿过去的管理惯例和办法来处理现在的人力资源管理问题，在管理模式上还没有完成从个人经验主导的家族式管理到制度化的科学管理模式转变。民营企业的企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持人格化管理（郑海航、吴冬梅，2002）。我国绝大部分民营企业的人力资源管理还是拘泥于传统的、经验化的人事管理模式。其运行模式带有相当明显的家族式集权管理色彩，其领导风格和价值标准，表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。在经验式的、独裁式的人力资源管理模式下，企业缺少制度化的准则，员工的管理、评价、提升和薪酬直接依赖于开明的老板的善意想法。老板直接干预员工的个人生活，员工的工作时间和自由休息时间没有区别（Hornsby & Kuratko，1990）。
　　经验模式下人力资源管理特点主要表现为：
　　1． 组织职能不清，员工缺乏授权。管理上缺乏高素质人才，过分依赖公司“一把手”。企业内部凝聚力不够，忽视人力资源的开发管理；结构层次混乱、职能不清；缺乏授权、分权与监督。由于组织职能不清，管理者没有相应的权力与义务，导致集团中、高层管理人员难以充分发挥积极性、主动性和创造性。
　　2． 高度的集权化管理。民营企业的几乎所有的人权与财权都集中于企业“一把手”。员工的招聘、加薪、晋升、罢免等人事权力均由“一把手”亲自过问，公司中层管理人员几乎很难发挥其应有的作用，往往只是上下级之间的“传话筒”。其财务集权主要是通过部门详细预算的审批来实现企业的成本控制。高层以下管理人员几乎没有财务审批权。在民营企业成长初期，这种管理模式曾发挥过很高的效率，但随着企业的高速扩张，这种集权模式则不适应企业发展的客观需要。

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　　3． 快捷的经验化决策。与一些国有企业相比，民营企业的决策机制是富有效率的。由于集权型组织的决策具有快捷和政策统一的优点，故大多数民营企业能敏锐地感觉并把握市场机遇，实现企业的快速增长。但是随着企业发展，这种以经验来管理的模式已不再适应市场竞争的需要。另外，由于管理团队中管理专家型人才的缺乏，使得企业管理措施与管理制度体现很强的个人主观性与随意性。
　　4． 员工缺乏凝聚力和归属感。民营企业出于成本控制的考虑，在招聘过程中过于强调员工的实用性。虽然员工的个人素质较高，但缺乏对员工的系统培训和职业生涯管理。另外，大多数民营企业的内部晋升机制、激励手段较为单一，缺乏客观、公正的评价标准与考核体系，缺乏与系统的企业文化建设相匹配的精神激励，由于缺乏科学、系统的人力资源管理体系，员工普遍缺乏凝聚力，对企业没有归属感。高的员工流失率，使得企业未来发展所需人才得不到根本保证，这在一定程度上影响了正常经营。
　以上问题是独裁式人力资源管理模式根本弊病的体现。这些问题严重影响企业的正常经营，并成为制约企业进一步发展的桎梏。
　　
　　三、 人力资源管理制度化促进民营企业“二次创业”
　　
　　人才资源是第一资源，是企业核心竞争优势的来源。民营企业要做强做大，必须通过加强人力资源管理，建立一支高素质的人才团队。这其中制度化管理是人力资源管理的核心与重中之重。人力资源管理管理制度化建设是推动民营企业“二次成长”的关键。
　　从原有的经验式、独裁式人力资源管理模式向制度化模式转变，由于民营企业成长背景的复杂性不可能一蹴而就，必须有一个过程。基于中国的特定情景，民营企业人力资源管理模式在相当长时间内会存在制度化与经验化并存的阶段，并通过制度的不断强化，最终实现人力资源管理的规范化。民营企业人力资源管理模式变革路径如图1所示。
　　

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