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非营利组织人力资源的激励机制(1)(2)

2014-10-29 01:13       （二）差异理论——正确分析非营利组织中不同人员的差异化需求
        在组织中，不同类型员工的个体差异，是激励中必须考虑的因素。在非营利组织中，是由我们前面提到的三部分员工构成的，由于他们之间存在着很大的不同，因而在设计激励模式时，不能一概而论，而应该首先分析每类员工的具体需求。比如对于执行总裁他们更关注自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性的事务，因而对他们应采用名誉的激励，高弹性的薪酬模式，给予他们良好的文化氛围，广阔的发展机会，富有魅力的工作环境，这些都可以对执行总裁形成良好的激励绩效；而对于付薪职员应满足他们的经济需求，并且要对于非营利组织的员工进行社会福利及社会保障上的改革，给予他们稳定的生活保障，从而防止人员的频繁流动；而对于志愿者，不能仅仅看到他们志愿积极的一面，而应该去分析他们的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社会的赞同与理解，而且这类志愿者并不少见，如果不给予他们一种回馈的反应，会减弱他们的志愿的积极性，所以应具体分析不同人员的需求，给予一定的满足与回馈，这样才能使激励更有效。

       （三）需求理论——对侧重于“经济人”的员工进行合理的薪酬设计
        如果对非营利组织中人员的分析，认为他侧重于“经济人”的，根据激励理论，薪酬分配只有满足了员工的需求，才能产生有效的激励机制。那就要设计符合他们的薪酬机制。薪酬机制的设计并不意味着仅仅是金钱的多少，而是首先必须了解员工的需求。在非营利组织中，员工即使是侧重于经济人的，但也不意味着员工的需求仅仅是追求物质上的需求，他们能选择非营利组织，那么他们就还具有精神层面上的需求，在设计薪酬时一定也要关注到员工的心理层面上的需求，要注意外在薪酬与内在薪酬合理的比例。一般来说外在薪酬由基薪、绩效工资、激励工资（奖金、股权）、津贴和保险福利服务等组成；内在薪酬指雇佣关系中隐含的个人地位、安全感、晋升机会、成就感等员工社会心理需求的满足。薪酬构成形式组合，一定要考虑到外在薪酬与内在薪酬的合理比例。一般来说这两者的搭配具有四种组合。首先是外在薪酬与内在薪酬水平都很高的组合，该组织使员工对组织具有坚定的信任和高度的责任感，甚至是狂热地投入工作；其次是外在薪酬高与内在薪酬低的组合，该组合错误地把金钱看成了使员工与组织之间全部的关系，认为“重金之下必有勇夫”，忽视对员工社会心理需求的满足；再次就是外在薪酬与内在薪酬水平都很低的组合，该组合中员工被视为纯粹的商品，对组织缺乏信任和责任感，通常是组织对临时工所采用的薪酬组合方式；最后是外在薪酬低、内在薪酬高的组合，该组合试图形成一种家庭式管理的氛围，从而充分调动了员工的自主意识。 （科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理）
        由于非营利组织员工的特性，即使他们侧重于经济人，但由于他的特性决定他在追求经济利益的同时，比营利性的组织的员工追求一种自我的实现，一种成就感与一种对社会的责任感，因而应采取最后一种组合方式，即外在薪酬低但内在薪酬比较高的薪酬组合模式，从而更好地满足员工的要求，达到很好的激励效果。

        （四）偏好理论——对侧重于“道德人”的员工进行潜移默化的“柔性管理”
        对非营利组织中侧重于“道德人”的员工,非营利组织应采取柔性管理。柔性管理是针对刚性管理而提出的，它强调的不是服从与惩罚，而是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制性的方式，依据组织的共同价值观、精神氛围进行人格管理，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志变成人们自觉地行动，它体现的是一种“以人为本”、“人高于一切”的价值观，它以潜在的、润物细无声的方式在人们的心中留下深刻的、持久的影响，从而把组织的目标变为人们的自觉地行动。组织的目标与个人目标本是属于两个不同层面的概念，但两者是相互依赖、共同发展的。在非营利组织中，由于组织的特殊性决定了是否把组织的目标与个人的目标相结合是至关重要的。只有在柔性管理与组织文化的影响下，才能使非营利组织中侧重于“道德人”的员工形成对组织的价值观的认同，认识到自己是组织中不可缺少的一员，并采取与组织目标相一致的立场，因而必将更加具有奉献精神，只有这样非营利组织才能很好地实现自己的目标。

【参考文献】
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