对某汽车制造企业人力资源薪酬设计的诊断分析

1999年中，某汽车制造企业经营班子根据“资本市场化、用工商品化、分配绩效化、管理制度化、物业社会化、企业出文化”的改革方针，推出公司人力资源薪酬设计----工资改革方案如下：

1、  基本原则：多数受益、横向拉平、重点倾斜、增幅控制、考核淘汰

2、  员工工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成。

3、  基本工资=起点工资+工龄工资+职称工资

◎起点工资=200元

◎工龄工资=公司工龄（年）*10元/年

◎职称工资（以内部聘用为准）高级120元、中级80元、初级40元

4、  岗位工资=[个人岗位系数K1]*[部门工资系数K2]*[公司岗位工资基数]

◎[个人岗位系数K1]参见附件。共设12等32级。

◎[部门月岗位系数K2]公司经营会每月确定一次。

◎[公司岗位工资基数]由总经理办公会依公司效益情况每季度确定一次。

5、  绩效工资根据公司经济效益综合情况确定，半年发放一次。

6、  新工资改革方案实施的同时，原有的餐费补贴、防暑降温补贴、女工卫生补贴、电话补贴、职务津贴、突出贡献津贴、有毒有害工种补贴、不吸烟补贴（公司为全区禁烟）等全部取消。 

二、理论评价

1、薪酬结构合理

新的薪酬设计方案综合考虑公司实际经济效益情况、岗位竞争激励和员工

基本因素，且通过系数的量化方法，使岗位工资占工资总额的比重提高到70%左右（基本工资仅占10%左右）。而且，随着岗位重要程度、岗位工作复杂程度的提高，岗位工资占工资总额的比重还将进一步提高，奠定了公司薪酬以岗定论的根本格局，从逻辑上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”因素，有利于培育健康、公平、竞争的基本氛围。

2、战略意识强

针对汽车行业竞争加剧，中高级技术人才、管理人才流失严重的现状，确定了薪酬设计重点向骨干倾斜、向技术领域倾斜的原则，促进企业核心骨干人员对企业的成就感和归属感，有利于培养人才、激励人才、留住人才。

3、激励作用加强

新的薪酬设计方案，拉开收入差距，使企业内部最高和最低收入之比增加到8：1左右，激励作用进一步得到加强。虽然对公司高级经理层而言，新方案还达不到其他先进企业年薪制、期权制的激励水平，但在现有“国企”大体制下，一定程度上，也得到了较好改善。

4、可操作性强

新薪酬方案通过“多数受益”基本原则，保证了新方案实施的可操作性。

总额增幅控制在10%以内，又充分考虑到工厂成本的可承受能力。

因此，总体而言，新的薪酬设计方案从理论上来看，全面、科学、合理，是可行的。 

三、实践诊断

 理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中，仍然存在一些问题。主

要表现为以下方面：

1、横向拉平政策

横向拉平政策从表面上看，似乎昭示着公平。但实际上，相同或相当岗位上不同任职者个体由于在技能、经验、效率、资源占有等方面存在差异，“横向拉平”使一部分真正有能力、有抱负、有潜力的核心员工怅然若失，难以充分调动其积极性，不利于核心骨干的进一步发展和脱颖而出。薪酬方案的激励作用打了折扣，存在局限性。

2、岗位考核制度缺陷

部门领导考核个人岗位绩效，流于形式，形同虚设，完全依赖于公司“一把手”领导发现严重工作缺陷时，直接“考核”惩戒。究其原因，无非部门领导怕做“恶人”，人情意识重于管理意识。部门考核缺乏明确、量化的业绩指标体系的支撑，部门考核完全由公司领导“钦定”，一旦有失公允，易使团队精神受到伤害，某种程度上可能削弱集体战斗力。考核标准体系的不完善，使考核制度仍未摆脱“形式主义”、“人情作怪”的阴影，现代企业管理制度难以真正实现。

3、干群关系淡漠倾向

由于全厂员工岗位系数清晰，档次鲜明，部分员工认为人被划分为“三六九等”，热情、和睦、融洽的人际氛围、工作氛围，受到挑战。尤其中高层干部“岗位系数”的高高在上，使基层员工从心理上更加疏远，工作主动性难以调动。加上个别中、高层领导干部的不甚称职，更难以服民心，有时甚至造成“软抵抗”的个别极端现象。

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