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基于隐性知识的企业竞争优势及其实施策略(1)

2016-06-24 01:01 多年来，竞争优势一直是困扰企业战略管理的焦点问题。无论是理论研究还是实践应 用，如同“盲人摸象”，都从不同的侧面阐述了竞争优势的形成与持续，包括“基于资 源的能力理论”“基于能力的能力理论”及“基于知识的能力理论”等[1-4]，本文从 另一个角度——“隐性知识”，阐述了企业竞争优势的形成与持续。 一、能力理论及其“刚性” 以资源为基础的企业观点简称为“资源基础论”，这种理论将企业这个“黑箱”拆分 为更加基本的成分，以寻找企业竞争优势的根源所在。该理论的核心观点是，企业是由 一系列资源束所组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异 质性资源，如企业的历史沿革、专有技术、规模设施、人力资源及营销资源等。外部环 境会对企业的竞争优势产生一定影响，但并非决定性的因素。
企业内的资源有很多，但并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉。例如，部分 物力和劳动力资源，在市场上可以直接得到，因此不可能产生竞争优势。即使一个企业 用某种先进设备获得了某种程度的优势，很快就会因该设备的普遍使用而失去竞争优势 [5]。这就揭示出这样一个道理：大多数企业普遍性意义的资源与企业的长期竞争优势 不存在直接的因果关系。因此，企业能力理论认为，以资源为基础的企业观点把竞争优 势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与资 源配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决于使 用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。因此，决定企业竞争优势的能力是企业多 方面资源、技术、不同技能的有机组合，即企业资源配置、开发与利用的能力，而不是 单纯的企业资源。
但是本文认为，企业“能力理论”会给企业发展带来相当的“惰性”，并容易形成新 型“近视症”，也即所谓的“刚性”，即使是显性知识形成的能力也是如此，过于强调 能力可能会使企业失去长期的竞争优势。
1.容易形成新型“近视症”
人们总是习惯于做他一直在做的事情，并且力求将其做得更好。企业在对核心能力的 追求上也是如此，但这在某种意义上意味着对发展的“短视”。20世纪80年代，日本汽 车制造业创造了令人刮目相看的奇迹。他们运用准时制、精益生产方式、全面质量控制 、高效的新产品开发手段等，使得他们设计、开发出的新型汽车比欧美竞争对手快一年 多，而且型号多、产品更新速度快，因而在竞争中取得了优势。但是，90年代日本汽车 制造业竞争优势的失去，也正是由于他们过分追求多品种，过于追求汽车型号的快速变 化，而忽视了90年代汽车制造业的现实问题是汽车的成本问题。再看苹果公司，他们依 靠先进的工业设计、专业化的硬件和软件，在计算机领域一度确立了竞争优势，但因细 分市场潜量小、兼容性差、其他设计软件的普及、互联网的发展等因素，很快就失去了 优势，甚至被利用网络渠道销售的戴尔公司超越。
2.容易产生企业“惰性”
企业的核心能力往往使得企业容易固守自己的优势，而对外界环境变化所带来的挑战 反应迟钝，本文称之为“企业惰性”。由于一些外部事件，如竞争者开发出一种新工艺 、新产品、新技术或者新的管理方法，或者企业的外部环境发生了变化，使得企业已有 的核心能力显现出某种局限性。如果企业面对变化或挑战视而不见，就会逐渐走上困境 。对于一些大型的、有成功历史的公司，其高层管理者之所以感觉迟钝，是因为核心能 力形成的“惰性”，认为无人有能力向“巨人”挑战。西尔斯(Sears)依靠它有地利的 店址、20多年来在零售业的霸主地位以及美国民众强大的购买力，可以保持它的零售业 的主导地位。但它没有意识到沃尔马的大举进攻，甚至根本没有将其列为主要竞争对手 ，导致自己在90年代走向萧条。最近格力与国美的冲突，主要原因是格力的“渠道惰性 ”，没有意识到发展壮大后的国美会与其争夺“渠道领袖”的位置。如果没有百事可乐 的存在，可口可乐公司可能还保持固有的配方和传统的经营方式，可能也不会发展到现 在的状态。直接竞争是使企业克服“惰性”行为的有效途径。