论建筑施工企业转型升级策略(2)
2016-07-28 01:06
导读：“多元化”战略行不通，在理论上有三个问题，这是一般企业家难以逾越的。 一是总经理资源。一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力资源和时间资源
“多元化”战略行不通，在理论上有三个问题，这是一般企业家难以逾越的。
一是总经理资源。一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力资源和时间资源，总经理资源是企业发展的第一动力，而这个资源对企业来讲是十分有限的，很难复制。当企业进入两个行业时，资源就被稀释为二分之一，进入三个行业时，资源就被稀释为三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的资源参与市场竞争时，被专业化公司击败的概率就越来越高了。
二是中层团队的资源。中层团队的打造需要一个长期的过程，不可能一蹴而就。投资一个新行业不是因为有钱，一定是因为有人，而我国建企就是主业用人也相形见绌，并不富余，投资多元化就异常危险了。
三是品牌竞争力稀释。建企投资多元化往往会用同一品牌，品牌策略的错误必然带来伤害。不仅会使新业务难以成功，还会给主营业务带来重大损失。品牌建设核心点是一个品牌只能代表一个“词”，你想代表更多，就会失去更多。宝马代表“驾驭”、Volvo代表“安全”、奔驰代表“舒适豪华”，我国建企的品牌素养还在起步阶段，进入多元化是危险的。
中国企业家在津津乐道GE时，却总是对GE坚守的铁律视而不见，即GE的数一数二原则，GE在美国成熟资本市场的支撑下，对达不到行业前二名的产业坚决退出卖掉，买进成长行业的前二名企业，我国企业很难做到这一点。因此无论从国际还是国内，实证还是理论，多元化成功是特例，专业化成功才是规律，按规律办事才是正道。
三、对延伸本行业产品链的研讨
计划经济年代，我国建筑业存在一大批专业公司，各行业(如石化、铁路、冶金、工业设备安装、基础、路桥等公司)有极强的专业施工水平和独特的竞争力。但近年，大家都往综合性施工企业发展，民用建筑建企往工业建筑、公路、地铁发展，铁路企业往民用建筑发展，钢结构产业快速增长，大家都成立钢构公司。这种现象与竞争力发展趋势并不符合。这个世界专家都生存困难，杂家必难有机会。这种现象只能说明我国建筑业竞争还处在初级阶段，成熟的竞争阶段必定是品牌更加聚焦，产品更加聚焦，才更有竞争力。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 迫使建企作出行业内产品延伸的一个原因是国家行业政策常会大幅变化，坚守一个领域会因为产业萎缩而受影响。扩张行业内的领域就是为了规避这种风险，但企业家还需注意到一个现象：当一个企业做到行业前二名时，产业缩小了，前一二名业务量反而增长。这种马太效应在本轮经济危机中在很多行业中都出现了。
不成为领域的冠军，可持续发展缺乏支撑。产品延伸仅是暂时机会，成为战略则需思考清楚。拿海尔的竞争战略和格力竞争战略相比，胜负已分，高下已判。我国建企同样应学格力的竞争战略，选定一个够大的细分领域做到够好，做到第一，规模同样可观，效益更是胜出很多，建筑业市场有这样的规模基础。
四、建筑企业如何转型升级
相对于上述几种转型升级中的危险现象，笔者认为近几年管理思想的发展和信息化技术的发展已为建企转型升级提供了崭新的机会。建企企业家应更多从以下几个方面努力：从赚钱导向的企业转型为愿景使命导向的企业；从利益结盟导向的企业转型为价值观导向的企业；从做大导向的企业转型为做强导向的企业；从多元化企业转型为专家品牌型的企业；从粗放经营型的企业升级为精细化经营型的企业；从税务局型导向的企业升级为集约化经营型的企业；从舢板捆绑型企业升级为航母型的企业；从大象型企业升级为具敏捷数字神经型的企业。当前大型建企主业内的转型升级大有可为。 论文出处(作者):
论产品质量对于企业关系者的意义
谈现代会计核算分析
