中国成功民营企业人力资源管理特征探析(1)(2)
2017-04-30 01:01
导读：在招聘途径上，众多成功民营企业注重内部招聘和外部引进相结合，先内部招聘再外部引进，注重多种渠道引进人才的招牌策略。在中国成功民营企业的管
在招聘途径上，众多成功民营企业注重内部招聘和外部引进相结合，先内部招聘再外部引进，注重多种渠道引进人才的招牌策略。在中国成功民营企业的管理实践中，就有不少公司形成了人才引进的“先内后外，内外结合”的招聘策略，如联想集团“优先考虑内部人才”，把内部人才的培养放在人力资源管理工作的重要位置。国美电器的稳健快速发展也得益于“注重内部人才的培养，慎用空降兵”的策略。而奥克斯集团在公司内部为营造一种发现内部人才、提拔内部人才的良好氛围，更是专门设立了“伯乐奖”，以专门奖励那些在公司内部推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。除了以上优先在企业内部发掘、提拔优秀人才，让员工充分发挥自身才能的内部提升之外，各企业对企业外部符合自身需求的各类人才也是有着各自长远考虑的，如万科、娃哈哈集团、奥克斯集团、天正公司、华为技术等企业根据企业发展战略，注重根据人力资源长远规划，每年都在大学
校园和社会进行储备干部的招聘工作，有针对性的建设符合公司未来发展战略的人才梯队。同时成功民营企业也善于多渠道从社会引进中高层人才，在引进过程中注重以产业的发展、企业发展周期相结合，并注重人才引进的社会化和国际化，以真正实现引进人才为我所用，尽快融入企业为企业发展贡献力量的引进目标。
三、 在人员选拔方面，注重采取多种测评手段的综合运用；在选拔原则上，注重因事择人与因人任职相结合，同时能有效处理好“能力、学历、关系”三者的关系，注重在实际工作中考察人、提拔人
1． 在选拔方式上，注重笔试、面谈、心理测试、素质测评、情景模拟、背景调查等多种方式的组合应用，以提高选拔测评的有效性。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） 2． 在选拔原则上，按照任职资格要求进行择优选择，注重因事择人与因人任职相结合，适才适所；同时在“学历、能力、品行”三者的关系处理上，表现出了“重学历但不唯学历，更重能力；重能力但不唯能力，也重品行”的选拔特点。天正公司选拔人才时就明确提出“需要具备‘正直、智慧、成熟’三种素质的员工”，同时还要求他们“有活力、有激情、有耐心”；正泰的选拔也呈现“重学历，不唯学历，更重能力；重文凭，不唯文凭，更重水平”的特点；科龙电器在处理学历和能力关系方面，较为理性地采取评价二分法：入职前看学历，入职后看能力；华为技术的选拔特点是“不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭能力说话”。同时在关系、能力的关系处理上，众多成功的民营企业坚持走“任人唯能，亲贤并举，淡化家族管理”的路线，以真正实现让有能力者走上管理舞台，典型的事例有均瑶集团的家族成员逐渐退出管理层而退居决策层，让真正有能力者出任总经理职位。天正集团为淡化家族管理色彩，让职业经理人有发挥才能的舞台空间，集团老总动员其父亲带头从公司党总支书记退位。
3． 在选拔标准上，注重能力并需反映在业绩中，在工作过程中观察人、考核人、提拔人，真正实现选拔过程的业绩和能力相结合。华为技术为适应新市场的竞争格局，让整个市场部人员集体辞职，以实现部门全员“归零”，使得大家处于相同的竞争水平线，然后再按照一定的竞争标准和原则重新进行竞聘上岗；联想集团非常明确地提出了“以业绩为导向，一切凭业绩说话”的选拔标准；正泰在企业内部也形成了“有能力就有机会——不怕你想当官，就怕你当不了好官；不怕你有野心，就怕你没能力”的选拔标准共识。
（转载自中国科教评价网http://www.nseac.com） 四、 在人才使用方面，逐渐呈现出尊重劳动者、树立了视人才为“蓄电池”的全新人才观的特征。在使用中，侧重给予年轻人以发挥平台，并善于结合组织需要和员工特点进行灵活安排，创造条件对员工进行适当激励
1．民营企业在发展中逐渐意识到人才对企业持续发展的重要意义，明白了人才的使用是可以持续的，是一个“充电——放电——再充电”的持续循环过程，逐渐以“蓄电池”的人才观取代了“蜡烛”的人才观。
