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如何处理上下级之间的沟通障碍(2)

2017-09-02 01:03

时间压力，信息超载，网络结构
三、上下级之间的沟通障碍的消除
在管理实践中，有部分管理者不喜欢与员工勾通，用各种办法把自己与别人隔离开来。一种情况是管理者把自己放在高不可攀的位置土，故意制造种种神秘感，让员工翘首仰视，敬而远之; 另一种情形就是管理者对员工颐指气使，疾言厉色，一不合自己心意，就开口训人，根本不懂得关心员工。
作为一个部门经理，如果员工总是怨声载道，那么管理者的工作是不可能做好的。解决这个问题的办法笔者以为就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。
在与员工进行交流沟通过程中，公司要求管理者，向员工表明，你重视他们的意见。除此之外，还要克服下列缺点:对员工讲话妄加判断在前，有效倾听在后;在表达思想时，将注意力集中在如何叙述上而不是叙述的主题上;他人还没有叙述完就拒绝听下去;偶然听到一些情绪化词语就开始打断别人的讲话。
作为沟通的主体，个人的一些不良的沟通习惯、文化背景和情绪都会成为沟通的障碍，为了克服企业中的这些问题，笔者建议对经理们进行下面的培训:
第一、警惕信息过滤行为。信息的发出者会因为各种各样的原因，而对信息进行过滤。例如，下级在汇报工作时，会有意“忽略”一些问题，导致他的上级在听取汇报时只能了解有关工作的部分信息。公司可以要求对沟通做详细的内容准备，并由上级定期检查。
第二、避免选择性知觉。接受者也会在无意识当中对信息进行选择性接受。例如，上级可能会在听取下属的汇报时，对某个自己关心的问题特别重视，而忽略其他的一些可能也很重要的问题。避免选择性知觉的存在，并有意识地在沟通当中避免个人喜好对信息接受地影

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响，对别人提供的所有信息都抱以关注和认真的态度。
第三、减少情绪影响。使自己成为情绪的主人而不是奴隶，进而再根据沟通时的具体情况，对自身情绪做出及时的调整。
第四、克服语言和文化的障碍。了解各种语言及不同区域文化的差异。以上海某公司为例，在该公司，有一半的员工都是上海市本地人，上海人有一个习惯，就是遇到本地的无论在哪里都用沪语进行口头交流，如果第三方市非上海人的话，他们还可能注意一些。公司的员工至高层下至普通员工也是同样如此。
虽然他们觉得并无任何不妥，但对于听不懂上海话的员工来说，听到天书一般的语言，很无奈也颇觉与他们有隔阂，笔者就有过类似的经历。因此在沟通交流中，建议采取几乎所有人都能听懂，不会产生歧义的语言或文字。
另外，还可以对照表二交流障碍改进举措表，看看自己还需要在哪些方面需要加强。
表二 沟通障碍改进举措表
消除沟通障碍的举措 经常与第一线工作人员沟通 口是口否
让组织中不同层次的人或不部门的人相互了解 口是口否
经常将员工集合起来开会 口是口否
与员工交谈时围绕主体展开，言简意赅 口是口否
与员工沟通时经常晓之以理 口是口否
鼓励员工参加各种体育活动 口是口否
组织结构框架富有弹性 口是口否
严格执行公司的各项政策 口是口否
努力消除派系斗争 口是口否
四、针对不同性格的下属员工采用不同方式进行沟通
（一）主动了解下属的性格取向
为了解下属，上级可以对员工的性格进行了以下分析:
A类员工:脾气暴躁，常与人结怨者。
B类员工:自尊心极重，感情脆弱者。
C类员工:消极悲观，缺乏自信者。
D类员工:溜须拍马，阿谀奉承者。
E类员工:善于表现，急功近利者。
F类员工:郁郁寡欢，以为怀才不遇者。
（二）通过不同方式与不同性格的下级员工进行沟通
比如对于A类员工:这类员工容易情绪激动，怒气冲冲地到处“投诉”。
作为他们的领导要首先让其坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，让他们把事情的经过说完，宣泄完愤怒的情绪，处于相对冷静之中时，再表明你的处理方法。领导没必要改变一个脾气暴躁的员工，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题，但经理必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，教他们学习控制自己的情绪，并强调单位不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。
B类员工:自尊心极重，感情脆弱者。
这类人多半是一些职位较低的年轻人，他们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导的几句提醒话，在他们耳中就像被老师当众责骂，心中极为不安，无形中产生一种压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行为。具有这类性格的员工，行为上往往比较拘谨，他们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到工作时诚惶诚恐，对上级说话时语调总是战战兢兢。对待这类员工，说话时措词必须小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评他们工作中的问题时，必须多顾及