全面预算管理在玉柴股份的实践(2)

　　3.以战略为导向确定预算目标。企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划，是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是战略目标在各年的落实和体现（见图1）。但要实现企业战略与预算管理的有效对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的关系必须清晰。晏平在全面预算项目启动会上说，“近年我们进行了企业战略规划的大规模论证，重新确定了玉柴股份的发展战略，今后预算目标的确定一定要以公司战略为导向，两者必须相互促进、修正。”

　　4.设置专门的预算管理机构。2007年10月，玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系，明确了每个组织的责任与权利，从而使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行，同时也大大增强了企业内部各级管理人员对全面预算管理的重视程度。论文代写

　　5.合理构建全面预算管理体系。全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程。结合业务内容、管理特点与现状，深入分析业务流程、充分考虑管理需求，即本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想，玉柴股份合理构建了全面预算管理体系。

　　首先，以销售为龙头，以业务为主干，以预算产品为载体，合理构建了全面预算管理模型（见图2）。其次，以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求，合理设计预算指标。玉柴股份将预算指标体系分为一级指标、二级指标和三级指标三个层面。一级指标反映了公司全面预算管理体系关注的重大经营成果，主要适用于公司总经理班子；二级指标是一级指标的细化和补充，并体现“线领导”分管业务的特点，主要适用于公司高层各线领导；三级指标是二级指标的细化和补充，并体现各预算责任单位的业务特点，主要适用于公司各预算责任单位。第三，结合自身业务特点，从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如，“销售收入”的预算维度包括：区域维度（国内和国外）；机型维度；板块维度（乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电）；排放维度（欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ）；客户维度（主要客户）；系列维度（产品系列）。最后，正确处理财务会计与管理会计的关系，使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计的核心目标是满足对外披露的需要，管理会计主要是为了满足企业内部管理的需要。两者目的不同，对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在着明显差异。初次进行全面预算的企业往往会面对预算基础信息不足的问题，或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要，这时预算管理人员就应用管理会计的思路与方法去修正该信息，必要时甚至可以根据全面预算管理的需要，对现有会计核算体系进行适当调整或改进。 （科教范文网http://fw.nseac.com）
 
　　6.建立健全预算管理制度。预算管理制度是玉柴股份实施全面预算管理必须遵守的规范，主要包括以下几个方面：

　　一是建立科学的预算目标制定与分解程序，合理确定预算目标。企业应当通过科学、合理的程序确定预算目标，要尽量避免因预算目标过高或过低而导致战略目标的控制和导向性无法发挥作用。首先，预算目标的制定应当以战略为导向，使预算目标与企业的外部环境相适应；其次，预算目标的制定应当实事求是，使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况，不能过高或过低；再次，预算目标的制定应遵行系统性原则，即成为体系，而且各责任单位的目标要相互协调，形成有机整体。
 
　　二是合理选择预算编制方法，完善预算编制、评审流程。企业应当根据自身业务特点，合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式编制预算。就玉柴股份而言，订单是企业销售预算的起点，也是组织生产的依据，因此以销定产是玉柴股份预算编制的核心原则。另外，为保持销售与生产在预算体系中能够贯通，玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制，以确保销售与生产环节的无缝衔接，从而使得全公司的业务预算能够以产品为主线，一条龙贯穿到底。同时，逐项分析“预算项目”的性质和特点，合理选择恰当的预算编制方法，如零基预算法、增量预算法等。按照不同部门的费用特点和驱动因素，给出了不同的预算编制指导意见，使得费用预算编制更加有章可循、有规可依。这一措施大大减少了费用预算编制过程中“下级帽子加三尺，