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全面预算管理在玉柴股份的实践(3)

2015-11-26 01:09 上级拦腰砍一刀”的博弈，有效地提高了工作效率和预算的准确度。此外，玉柴股份还采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程，通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式，有效地实现了预算编制过程的信息沟通。在玉柴股份的审批流程中，各级管理部门对分管事项相关预算的审核是一个关键环节，这一工作模式使得广大业务部门能够深入地参与到全面预算编制工作，也使各职能部门在分管预算事项的总量管控方面发挥了积极的作用。

　　三是建立完善的预算监控体系，确保预算执行与控制职能严格履行。玉柴股份明确要求，预算一经批准下达，则不予调整，各预算责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、单位、环节和岗位。但当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。此外，公司建立了事前审批与预警机制，同时加强事中适时监控，从而形成了全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织与协调各项生产、经营活动的基本依据。

　　四是建立预算报告分析制度，形成有效的预算报告分析体系。玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度（包括临时报告与定期报告两种形式）。定期报告包括月报、季报、年报。公司规定，各归口管理部门要对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会要定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。而对预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位应以临时报告的方式及时上报预算管理部及预算管理委员会并提出对策。

　　五是建立科学、合理的绩效评价体系，强化预算考评力度。玉柴股份在强化预算约束力的前提下，建立和完善了科学的绩效评价体系（包括考评指标、预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容）。绩效考核工作具体由预算管理部牵头，会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施，最终由预算管理委员会评定、审议。

　　在“绿色发展，和谐共赢”理念的指引下，在以全面预算管理为代表的管理创新的带动下，玉柴股份的“三年再造一个玉柴”的目标顺利实现。2008年玉柴股份销售收入达208.4亿元，同比增长13.51%,比2005年增长71.69%;柴油发动机产销量超过55万台，比2005年增长105.36%.至此，玉柴股份已连续8年保持国内同行业产销量第一，连续8年销售收入实现大幅度增长，企业经营品质和管理水平已上升到一个更高的层次。